زمانی که مسئولیت مدیریت را به دست می‌آورید، اولین اختیارتان حق انتخاب است: از خود چه انتظاراتی دارید؟ در این مسئولیت تازه کار هستید و مردم این را می‌دانند. کم‌کم چیزهای زیادی از اشتباهات خود یاد می‌گیرید و زمان بیشتری را برای مرور اشتباهتان اختصاص دهید. مشکلات مدیریت‌های کوچک، احساسات معمولی است که با افزایش آن ها، بیشتر خود را درگیر می‌کنند.

دومین اختیارتان خیلی مهیج‌تر است: یک دفتر خالی بردارید و شروع به یادداشت پرسش‌هایی از زیردستان خود کنید و بدین ترتیب به یک مدیر بالادستی تبدیل شوید.

زمانی که مدیریت مکانی را به دست می‌آورید، کنترل زیادی به کارتان پیدا می‌کنید، البته به تمامی اجزا کنترل پیدا نخواهید داشت: می‌توانید به اعمال تغییرات بپردازید و این تغییرات را به روش گوناگون انجام دهید. اختیارات فراوانی جهت نحوه برخورد با کارمندان زیر دست خود دارید و می‌توانید به محیط کاریتان اشکال متفاوتی بدهید.

در شرکت‌های بزرگ به علت وجود ویژگی اتحادیه شدن، کمی اختیارات شما محدود می‌شود. به همین علت پیشنهاد می‌شود که به صورت یک منتقد رفتار کنید، با سیاست‌های اتحادیه رو در رو برخورد نکنید و تغییرات مورد نظرتان را انجام دهید.

لازم نیست که به جنگ سیستم بروید، نشان دهید که بهتر از آن می‌توانید کارها را انجام دهید. در شرکت‌های کوچک از اختیارات بیشتری برخوردارید و به کمک تیمتان و یک سیاست درست، به موفقیت‌های بزرگ می‌رسید.

زمانی که کارتان را به خوبی انجام می‌دهید، به سرعت دیگران متوجه کارتان می‌شوند و هیچ چیزی سریع‌تر از موفقیت‌ نصیبتان نمی‌شود. البته باید بدانید که هر بار نیز نمی‌توانید جهت غافلگیری همکارانتان، کارها را به تعویق بیاندازید.

2- شروع یک انقلاب

حتی فکر شروع کار هم باعث ترس می‌شود. شما حضرت داوود نیستید که بتوانید مردم را علیه طالوت متحد کنید. خبر بدتر برایتان، مقاومت دیگران در برابر تغییرات است. تنها راه نجاتتان از این وضعیت، متقاعد ساختن همکارانتان و هر شخص دیگری است که قادر به آسیب‌رساندن به برنامه‌های شما می‌باشد. اما خبر خوب، این است که به زودی همه مدیرشان را خواهند پذیرفت.

البته برای این کار مقدماتی لازم است. برای مثال وقتی که شرکت یونی پارک قصد معرفی روش‌های مدیریت ژاپنی را به طرح آکسفورد داشت، گروه کوچکی را برای کار به ژاپن فرستاد.

بعد از بازگشت از ژاین، این افراد به علت اطاعتشان از مدیریت، توسط همکارانشان مورد تمسخر قرار گرفتند، اما این تیم به خوبی شکل گرفته بود و به نقاط مختلف دنیا و به جاهایی که دانش جدیدی بود، فرستاده می‌شدند.

کم‌کم روش کار این گروه به تمامی کارخانه‌ها منتقل شد و همگی از آنها پیروی کردند. اکنون یونی پارک کارخانه جدیدی باز کرده است و موفقیتشان نیز به علت به ‌کارگیری استعداد و آموخته‌هایشان در سطوح پایین کارخانه است. البته همیشه هم نمی‌توان ایده مدیریتی برای زمینه‌های مختلف پیدا کرد.

3- سه وظیفه یک مدیر

مدیر یک گروه سه وظیفه مهم دارد که باید آن ها را انجام دهد. این وظایف از قرار زیر می‌باشند:

1-طراحی: مدیر باید چشم‌انداز بلند مدت گروه را طراحی کند. این کار میزان ترقی و افزایش توانایی شما را نشان می‌دهد در زمان تأسیس گروه، چشم‌اندازی از اهداف گروه طراحی می‌شود و مدیر باید کاملاً خردمندانه گروه را برای رسیدن به اهداف رهبری کند. با توجه به اهداف احتمالی ناشی از برنامه‌های مختلف، مدیر بهترین و بهینه‌ترین برنامه را انتخاب کرده و به ‌کار می‌گیرد. مدیر با شمارش نیازمندی‌های مختلف پروژه، از تکرار آن ها، بروز مشکلات و بالاخره تأخیر در انجام پروژه جلوگیری می‌کند.

2-تهیه کنندگی: مدیر به تمامی اطلاعات و لوازم مورد نیاز دسترسی دارد. اغلب مدیران دسترسی به وسایلی دارند که دیگر اعضا  اجازه استفاده از آن ها را ندارند. این قانون آسانی برای مدیران است، زیرا کس دیگری این اجازه را ندارد. این ویژگی است که مدیر را از دیگران متمایز می‌کند. مدیر باید جهت کار با وسایل و کمک به دیگران، تمرین کند.

3-پشتیبانی کننده: تیم کاری نیاز به سدی جهت برخورد با تخیلات مدیران شرکت دارند. در هر شرکتی کم‌کاری و کوتاهی‌هایی وجود دارد که در روش‌های تحریفی کار به وجود می‌آید و باعث انحراف مسائل مهم‌کاری می‌شود. مدیر باید با این انحرافات برخورد کند و تیم را در برابر این انحرافات محافظت کند. اگر پروژه‌ای به تیم شما سپرده شود، مسئول به نتیجه رساندن آن هستید.

بدین ترتیب هیچ‌کاری برای تیم شما غیرممکن نخواهد بود. اگر یکی از اعضای تیم طرح خوبی ارائه کرد، باید از درک و دانش تیم خود از نتیجه کار مطمئن شوید. اگر در تیم شما شخصی وجود دارد که کارها انجام نمی‌دهد، از تیم اخراجش کنید.

رسمی‌تر رفتار کنید. رسمی بودن باعث آسانی کارتان می‌شود. اگر رسمی نباشید، نتایج متفاوتی به دست می‌آورید.

4- رویا، ارزیابی، ذوق

باید از آینده کارتان رویایی داشته باشید و آن را به اعضا تیم نیز انتقال دهید. ارزیابی  نیاز به تعدادی کد تمرینی دارد که باعث پشتیبانی و افزایش هماهنگی تیم می‌شود.

شادی بخش‌ترین روش برای دوست داشتنی کردن کار، ایجاد اشتیاق در اعضای تیم است. اگر برای مهیج کردن کارتان فکری نکنید، حتماً به مشکل بر می‌خورید. از اشتیاق به عنوان جسارت و بی‌پروایی نیز یاد می‌شود.

یکی از مهم‌ترین خصوصیات نتیجه بخش مدیران رویا است و در مفاهیم مدیریت نوین مطالب زیادی برای این ویژگی ارائه شده است. البته نویسندگان مختلف، برداشت‌های گوناگونی از رویا ارائه کرده‌اند. یکی از کاربردهای رویا، پیش‌بینی وضعیت بازار توسط مدیر است.

معنای رویایی که شما به عنوان مدیر باید داشته باشید، روشی است که در آینده باید به کار بگیرید. لازم نیست که چیزی را پیش بینی کنید، فقط هر کاری را با امید انجام دهید.

این باعث تمرکز فعالیت‌های تیم می‌شود و انگیزه تیم را برای مدت زمانی طولانی حفظ می‌کند بدین ترتیب تیم را متحد می‌کند. رویا هیجانی را برای تیم به وجود می‌آورد و باعث رسیدن آنان به اهداف می‌شود. در این زمینه شما دو چیز را باید بکار بگیرید:

1.                   شما نیاز دارید که درباره محل رهبری تیم  تصمیم‌گیری کنید.

2.                   برای استفاده تیم از رویایتان باید با آنها در تماس باشید.

بیان رویا به سادگی نوشتن حروف قرمز رنگ بزرگ بر روی دیوار اداره نیست، اما باعث می‌شود که تیم شما را درک کند و با شما در رویایتان شریک شود. در بدترین حالت، رویا یک راهنما برای تصمیم‌گیری‌ها و اقدامات تیم است. اکنون، رویا مفهوم پیچیده‌تری است و درک و تعریف آن سخت‌تر است؛ رویا یا حالت غیرقابل تعریف است مانند تقسیم بر صفر.

اما راه دیگری جهت کمک به برقراری ارتباط با رویایتان وجود دارد؛ بعد از این که رویایتان را انتخاب کردید، آن را به وسیله اهداف به نام مأموریت توضیح دهید که با ایجاد دستور‌العمل‌های اداری هدایت می‌شود.

یک مأموریت، دو خصیصه مهم دارد:

1.                   انجام مأموریت سخت است ولی با تلاش کافی قابل دسترسی است.

2.                   بعداز انجام مأموریت باید بتوانید آن را بازگو کنید.

برای نگهداری این نیروی جنبشی، باید یک بازه زمانی مشخص کنید تا افراد در فشارهای ابتدایی فرصت استراحت بیشتری داشته باشند. حوزه رویایتان بستگی به نگرش شما به ساختار مدیریت و محدودیت زمانی دستور‌العمل‌های مأموریت دارد.

هدایت شرکت‌های چند ملیتی نیاز به نگاهی طولانی‌تر به آینده دارد، حتی ممکن است طراحان استراتژی‌ای برای  25 سال آینده ارائه دهند و بعد نیروهای جدیدی را برای  2 تا  3 سال جذب کنند. بنابراین مدیر جدید به یک مأموریت جهت کار  2 تا  3 سال نیاز دارد.

اگر مأموریتی به شما محول شد، به جای آنکه به توانایی و کارهایی که قادر به انجام آنها هستید فکر کنید، به کیفیت انجام مأموریت فکر کنید. جنبه‌های مختلف مدیریت‌های بزرگ برای تمامی مدت سرمشقی برای تمامی مأموریت‌ها نیست.

در هنگام طراحی دستورات مأموریت‌های پروژه، سعی کنید که بر طبق رویایتان طراحی را انجام دهید. بدین ترتیب خروجی کارتان چیزی است که انتظارش را دارید. توجه داشته باشید که انتظارات شما بر اساس انگیزه‌های شخصی صادقانه باشد.

به طور کلی، رویا باید بی‌پایان و بدون محدودیت زمانی باشد. این امر باعث دستیابی به دستور‌العمل‌های مأموریت می‌شود. مثلاً رویای والت‌‌دیزنی شاد کردن مردم است. به عنوان یک مدیر، رویای شما باید کمی محدودتر باشد. مثلاً انجام با اشتیاق کارهای محوله.

هیچ راهی برای ارائه عمومی رویایتان یا اعلان آن وجود ندارد. برخی از کارها در حال حاضر رایج هستند و باعث جلب خشنودی یا ناخشنودی دیگران می‌شود. اگر رویایتان به وسیله گفته‌ها و کارهایتان با گروه رابطه برقرار نکرد، خودتان هم از آن استفاده نکنید. باید رویایتان را بشناسید و تمام تصمیمات خود را براساس آن انجام دهید.

برای انجام هر کاری باید پیش‌بینی‌های لازم را انجام دهید. پیش‌بینی دورنمایی از آینده کار است. باید از رویدادهای خارجی که بر روی گروه تأثیرگذار است، آگاه باشید. نکته اساسی اطلاعات است و سه نوع مختلف دارد:

1.                   اطلاعات شنیداری مانند جلسات

2.                   اطلاعات که جمع‌آوری می‌کنند مانند نمودارهای اقتصادی

3.                   اطلاعات استنباطی

اطلاعات یکی از حیاتی‌ترین اصول کار است. اگر مدیر اطلاعات جامعی از سیستم در اختیار داشته باشد، با سرعت بیشتری می‌تواند تصمیمات لازم را اتخاذ کند.

بیشتر مشکلات  توسط شرکت در هنگام ایجاد یک فعالیت جدید برای شما و تیم‌تان ایجاد می‌شود. اجازه دهید به صورت دیگری برایتان توضیح دهیم؛ اگر دقت نکنید، درگیر قوانین خودتان می‌شوید. بعد از هر جلسه مهمی که مدیرتان برگزار می‌کند، درباره مطالب جلسه به‌طور خصوصی با او گفت‌وگو کنید.

نیاز به کاربردن ترفند خاصی نیست، فقط چند سؤال از او بپرسید و به جواب‌ها به دقت گوش کنید. ایده‌ها و پیشنهادیتان را با حالتی که به مدیر درباره آینده به او اطمینان دارید، ارائه دهید. با افراد قسمت‌های دیگر نیز صحبت کنید، البته منشی‌ها را فراموش نکنید زیرا منشی‌ها اولین اشخاصی هستند که از چیزی مطلع می‌شوند.

برخی از افراد این کار را خیلی دوست دارند، این‌کار شبیه عملکرد سیاستمداران یا سرویس‌های جاسوسی است، و برخی  نیز به دلایلی این کار را دوست ندارند و کار جمع‌آوری اطلاعات را باید با وسواس زیادی انجام دهند.

البته جمع‌آوری اطلاعات به تنهایی کافی نیست؛ اطلاعات جمع‌آوری شده را باید پردازش کنید. از این اطلاعات جهت پیش‌بینی مراحل بعدی و تغییرات مربوطه استفاده می‌شود.

اگر نمودار فروش محصولی تنزل پیدا کند و شما در بخش توسعه مشغول هستید، باید به سراغ بخش برنامه‌ریزی بروید، اگر در قسمت فروش کالا هستید، در بخش اجرایی شرکت به جست‌وجو بپردازید.

اگر در قسمت فروش کالا هستید، پرسش‌‌نامه‌ای تهیه کنید و به سراغ سطوح قیمت‌گذاری بروید؛ حال می‌توانید اطلاعات را مرور کنید.

روش دیگر جمع‌آوری اطلاعات، روشی به نام بازی «چه می‌شد اگر» است. راه‌های علمی زیادی برای این روش وجود دارد، اما بنابر دلایلی شما فرصت کافی جهت آنها را در اختیار ندارید. کار اصلی شما و تیم‌تان تهیه یک پرسش‌نامه و به‌کارگیری آن است.

سؤال اصلی که باید پرسیده شود، این است که «کجای کار را اشتباه کردیم؟» و بعد از این برخی را تنبیه و برخی دیگر را تشویق کنید. در کنار آن نیز زمانی را جهت تفکر اختصاص دهید.

این کار را «برنامه‌ریزی احتمالات» بنامید و تمامی نکات را در دفترچه یادداشت روزانه خود ثبت کنید.

یکی از مشکلات مدیریت، به موقع جواب ندادن به پرسش‌ها است. البته مشکلی برایتان پیش نمی‌آید، زیرا جواب‌های مشابهی را در موقعیت‌های دیگر پیدا می‌کنید؛ اما این کار اشتباه است، زیرا هر موقعیتی و هر شخصی جواب مخصوص به خود را دارد.

شما به عنوان یک مدیر در مورد هر وضعیتی باید دید شفافی داشته باشید. تجربیات شخصی‌تان بهترین راهنما برای تحلیل مشکلات است.

حتی اگر یافتن جواب آسان باشد، باید برای پیدا کردن جواب‌های گوناگون دیگر تلاش کرد. با  تلاش و‌ جست ‌و جو بر روی  مدل‌های استاندارد، با مدل‌های کمکی جدید و بالقوه‌ای آشنا خواهید شد.

اگر این کار را انجام ندهید، مجبورید روش‌های قدیمی را تکرار کنید که این امر باعث خستگی می‌شود. هر چه بیشتر تلاش کنید با روش‌های جدید‌تری آشنا می‌شوید. البته این فقط یک روش آکادمیک تمرینی برای یافتن بهترین جواب نیست. نکته قابل توجه، تغییر مداوم موقعیت‌ها و محیط‌ها است؛ این تغییرات بر اثر ایجاد و تغییرات تکنولوژی پیشرفته رخ می‌دهد.

اگر شما  نیز به صورت مداوم خودتان و روش‌تان را با این تغییرات سازگار نکنید، نتیجه روش‌هایتان چیزی به جز یک تقریب ساده نخواهد بود. یکی از موانع انعطاف‌پذیری رکود و از دست دادن انگیزه است. این اتفاق در اثر کاهش انگیزه به وجود می‌آید.

بدون آنکه از اهداف اصلی خود دور شوید، انگیزه گروه را با تغییر در تمرکز کاریتان بالا ببرید. این کار را می‌توانید با توسعه کیفی کار، دستورات مأموریت‌ها، ایجاد فعالیت‌هایی برای گروه، تغییر اختیارات و... انجام دهید. شما باید در نحوه افزایش انگیزه و پیامدهای جدید آن تصمیم‌گیری کنید. به علاوه تمرکز زیاد بر روی موضوعی باعث کاهش کارایی و انگیزه می‌شود.

با روانکاوی خودتان، ایده‌های جدیدی برای افزایش انگیزه‌ تیم‌تان پیدا خواهید کرد. بدین ترتیب ایده‌هایی به دست می‌آورید و در مدت زمان انجام پروژه با روش‌های مبتکرانه بیشتری می‌توانید به کار بگیرید.

سیدمسعودراسخی ::: دوشنبه 88/6/30::: ساعت 2:35 عصر

سیدمسعودراسخی ::: دوشنبه 88/6/30::: ساعت 2:27 عصر

مسئولان یک بنگاه تولیدی یا تجاری ، در مقام خریدار یا در مقام فروشنده ، مذاکره کننده نیز هستند . هر فردی که در زمینه های تجاری فعالیت می کند . خواه نا خواه در شرایطی قرار می گیرد که باید برای متقاعد کردن طرف مقابل یا ترغیب او به خرید ، مذاکره کند . در زمینه های تولیدی ، خدماتی و مالی نیز همین وضع صدق می کند.

سیدمسعودراسخی ::: دوشنبه 88/6/30::: ساعت 2:16 عصر

  از دهه 1970 که اندیشه بازاریابی پس از دو دهه دوران شکوفایی اقتصادی در غرب و همزمان با رکود ناشی از شوک نفتی و مسائل اقتصادی مطرح و به رسمیت شناخته شد، نام او بیش از دیگران در این زمینه به گوش خورده است. کارنامه پررنگ و بار او در زمینه بازاریابی منحصر به فرد است.
تألیف 34 کتاب و بیش از 100 مقاله که در مجلات معتبری نظیر مجله هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده گواه مطلب است. کتـــــاب اصول بازاریابی او کتاب مرجع بی بدیل همه دانش پژوهان و پژوهشگران در این زمینه است. کتابهای او به بیش از 30 زبان دنیا ترجمه شده است. کاتلر به راستی بنیانگذار مدیریت نوین بازاریابی است و بیش از هر نویسنده یا متفکر دیگر درگسترش اهمیت بازاریابی و تغییر نگرش به آن از یک فعالت جنبی به فعالیت مهم و اصلی نقش ایفا کرده است. او مـــدرس، نویسنده و سخنران برجسته ای است که مسافرتهای بسیار به اروپا، آسیا و آمریکای جنوبی برای سخنرانی و مشاوره داشته و از دانشگاههای معتبر دنیا دکترای افتخاری دریافت داشته است. کاتلر سالهای متمادی مشاور شرکتهای بزرگی همچون AT&T, IBM ،جنرال الکتریک، فورد، موتورولا، مرک، بــانک آمریکا و... بوده و دانسته های خود را در زمینه برنامه ریزی و سازماندهی بین المللی بازاریابی به این شرکتها منتقل کرده است. او عضو هیئت مشورتی بنیاد دراکر، رئیس هیئت مدیره دانشکده بازاریابی موسسه علوم مدیریت و مدیرعامل انجمن بازاریابی آمریکا (IMR) است.
انجمن مدیریت آمریکا (AMA) او را تاثیرگذارترین بازاریاب تمام دوران لقب داده است. 

  کاتلر نه تنها در بازاریابی کلاسیک شهره است بلکه یک پیشرو در تئوری و عمل ارتباط کسب وکار الکترونیک و بازاریابی سازمان محسوب می شود. هیچ پژوهشگری در عرصه بازاریابی نمی تواند خود را بی نیاز از آثار عمیق و دقیق او بداند. تحقیقات و نوشته های او بر مقوله هایی همچون گسترش و کاربرد اصول بازاریابی، تجزیه وتحلیل بازار، توسعه محصول جدید، راهبرد رقابتی، برنامه ریزی راهبردی و سیستم های اطلاعاتی متمرکز است. نگرش فیلسوفانه او به مفاهیم بازاریابی، جایگاه این حوزه خطیر مدیریتی را دگرگون ساخته است. او مقوله بازاریابی اجتماعی را طرح کرد و با تاکید بر اینکه بازاریابی برمبنای ارتباطی است ناشی از نیازها، خواسته ها، پیشنهادها، قیمت و... که تمامی آنها زیربنای ارزشی دارند، اهمیت بازاریابی را از حوزه قیمت و فروش و فعالیتهای توزیع به نیاز مشتری و ارزش آفرینی سوق داد. او سازمانها را واداشت که با مدل مشتری مداری فکر کنند و نیازهای مشتری را محور قرار دهند، وفاداری مشتری را به دست آورند و با نوآوری؛ خواسته های درحال تغییر مشتری همگام شوند.
کاتلر بازاریابی را بخشی از فلسفه مدیریت همه مدیران می داند که براساس آن باید نیازها و خواسته های مشتری را بشناسند و شرایط را درجهت رضایت مندی آنان فراهم سازند. رضایتمندی مشتری در نگاه او هنگامی محقق می شود که ارزش واقعی فراورده یا خدمت برابر یا بیشتر از ارزش موردانتظار مشتری باشد. کاتلر بر این باور است که گرچه بازاریابی مفهومی ساده دارد اما اجرای آن بسیار پیچیده است و برای استادشدن در آن یک عمر وقت لازم است. گرچه هیچ متفکری درجهان به اندازه او درگسترش پیام بازاریابی سهم نداشته است اما در هزاره جدید، او همه را به تفکر مجدد در این مقوله فرامی خواند و ندا در می دهد که راهبرد پیروزمند سال پیش ممکن است امسال ناکارآمد از آب درآید.
 شما را پدر بازاریابی می نامند. نظر خودتان چیست؟
کاتلر: هر زمان که برخی مرا پدر بــــازاریابی می نامند، من این نکته را متذکر می شوم که اگر چنین باشد، پیتر دراکر پدر بزرگ بازاریابی است.
دراکر یکی از انسانهای استثنایی است که من دیده ام. او یک نابغه دربرگرفتن الگو از تاریخ و پیش بینی روندهای سیاسی، اجتماعی و اقتصادی است. برای بسیاری از ما او الگویی است کـــــه دائماً ایده های نو می پرورد و ایده های کهنه را تصفیه می کند.

   بازاریابی به چه معناست؟
 - بازاریابی به معنی کار با بازارهاست، برای فراهم ساختـــن مبادلات با هدف تامین خواسته ها و نیازهای انسان. بازاریابی فرایندی است که طی آن افراد و گروهها، با تولید و مبادله کالا و فایده با دیگران، خواسته ها و نیازهای خود را تامین می کنند. اصولاً وظیفه بازاریابی شناسایی نیازها و خواسته ها، تعیین بازارهای هدف برای خدمت به آنها، طراحی کالاها و خدمات و برنامه زمان بندی شده برای ارائه خدمت به این بازارها و بالاخره فراخوانی کلیه افراد درون سازمان به اینکه به مشتریان فکر و به آنان خدمت کنند.
بسیاری از مردم، بازاریابی را به معنای فروش و تبلیغات درنظرمی گیرند. نسبت فروش و بازاریابی چیست؟
 - فروش فقط جزء کوچکی از مجموعه عظیم بازاریــــابی است. فروش یکی از چندین وظیفه های بازاریابی و نه حتی مهمترین آنها، به شمار می رود.
بنابراین، هرچند فروش بخشی از بازاریابی و مدیریت بازار است اما بازاریابی مفهومی بس گسترده دارد. به تعبیر پیتردراکر هدف بازاریابی گسترش فروش است. مفاهیم فروش و بازاریابی غالباً با یکدیگر اشتباه می شــــوند. مفهوم فروش از داخل به بیرون می نگرد. این مفهوم از کارخانه شروع می کند، به محصولات و کالاهای موجود شرکت توجه دارد و به دنبال کسب فروش سودآور است که تبلیغات قابل ملاحظه ای را می طلبد. برعکس، مفهوم بازاریابی دارای نگاهی از بیرون به درون است. این مفهوم با یک بازار کاملاً تعریف شده آغاز می شود، روی نیازهای مشتریان تاکید دارد و با تـــــــامین رضایت مشتریان سود می آفریند. فعالیت بــازاریابی پیشتر از آنکه سازمان فرآورده ای تـــولید کرده باشد، آغاز می شود. فروش پس از تــولید و عرضه فرآورده ها پابه میدان می گذارد. بنابراین، تصور عمومی از مدیریت بازاریابی که آن را تلاش برای یافتن مشتریان کافی برای محصولات فعلی شرکت می بیند، نگاه بسیار محدود به موضوع است. بازاریابی واقعی هنر دستیابی به روشهای زیرکانه برای فروش محصولات شرکت نیست.
بازاریابی واقعی، آگاهی نسبت به آن چیزی است که باید تولید شود و نه فروش آن چیزی که تولید شده است.

  شما تعبیربازاریابی نئاندرتالی را برای توصیف بازاریابی غیرواقعی به کار برده اید. چه خطاها و اشتباهاتی می تواند بازاریابی را از مسیر صحیح خود دور سازد؟
-  بسیاری از مدیران شرکتها از وضع بازاریابی سازمان خود ناخشنود هستند. آنان شاهد افزایش هزینه ها و کاهش بازده بخش بازاریابی هستند. یک دلیل این است که شرکتها درهمان راههای کهنه و پیشین بازاریابی، بودجه سنگینی هزینه مـــــی کنند و از روشهای زیر پیروی می کنند.
بازاریابی را با فروش برابر می گیرند؛
بیش ازتوجه به مشتری، بر دراختیار گرفتن او تاکید دارند؛
به جای اجرای مدیریت بهره برداری، تمام عمر می کوشد تا از مشتری در هر دادوستد سود مناسب ببرد؛
به جای قیمت گذاری هدفمند، هزینه ها را پایه قیمت گذاری قرار می دهد؛
به جای یکپارچه کردن ابزار ارتباطی بازاریــابی، برای هریک از ابزارها جداگانه برنامه ریزی می کند؛
به جای کوشش در شناسایی واقعی مشتری به فکر فروش هرچه بیشتر فرآورده است.
مدیریت بازاریابی چه وظایفی بر دوش دارد؟
-  مدیریت بازاریابی به عنوان تجزیه وتحلیل، برنامه ریزی، اجرا و کنترل برنامه هایی تعریف می شود که برای نیل به اهداف سازمانی تهیه می گردند
به عبارت دیگر، وظیفه مدیریت بازاریابی، تهیه برنامه های بازاریابی کارآمدی است که شرکت را در بازارهای هدف خود دارای یک موقعیت رقابتی برجسته کند. اجرای این امر مستلزم همان چهار رکنی است که برشمردم.
 گامهای بنیادین در فرایند بازاریابی کدام است؟
 - بازاریابی کارآمد با پژوهش آغاز می شود. پژوهش در یک بازار به آشکارشدن بخشهایی می انجامد که از گروههای مشتریان با نیازهای متفاوت شکل گرفته اند. شرکت باید تنها بخشهایی را هدف گذاری کند که در آنها توان فعالیت در بهترین و بالاترین سطح خدمت را دارد. درهریک از بازارهای هدف، شرکت باید پیشنهادهای خود را به گونه ای تنظیم و عرضه کند که مشتری تفاوت آن را با پیشنهاد دیگران به روشنی تشخیص دهد و به این ترتیب خوب جا بیفتد. بخش بندی بازار، برگزیدن بازار هدف و جاانداختن پیشنهادها نمایانگر وجود اندیشه بازاریابی راهبردی در سازمان است. از این پس شرکت به بهره گیری از فنون آمیزه بازاریابی می پردازد و عاملهای آنها را به صورت بهینه با یکدیگر می آمیزد. گام بعدی اجرا و پیاده سازی تصمیماتی است که درباره مدیریت بازار گرفته شده است. گام آخر نیز پایش است و شرکت باید باتوجه به معیارهای برگزیده، به بررسی و ارزیابی نتیجه های به دست آمده درهرگام بپردازد و بهسازی راهبرد و فنون اجرایی را پیش گیرد .
به آمیزه بازاریابی اشاره کردید. مفهوم و جایگاه این آمیزه در بازاریابی را توضیح دهید.
 - آمیزه بازاریابی مجموعه ای از متغیرهای بازاریابی قابل کنترل است که شرکت آنها را در بازار هدف و برای ایجاد دانش موردنظر خود ترکیب می کنند. چهار گروه از متغیرها 4P عبارتند از: محصول، قیمت، مکان و تبلیغات پیشبردی  PRODUCT, PRICE, PLACE, PROMOTION
 شما اخیراً عامل سیاست و باور همگانی را به ایـن عــوامل افزوده و عدد آن را به شش رسانیده اید. این نظر فروشندگان است. نظر خریداران کجا جای دارد؟
-  اتفاقاً این انتقادی است که بر آمیزه بازاریابی وارد شده و بسیار مهم و باارزش است. گفته شده شاید دیدگاه خریداران درمورد آنچه به ایشان پیشنهاد و عرضه می شود متفاوت از دیدگاه عرضه کنندگان باشد، بنابراین، بهتر است که عناوین را با رویکرد به خواست و نظر مشتریان تنظیم کرد.
بدین ترتیب درحالی که بازاریابی خود را در موقعیت فروش یک فرآورده می بیند، مشتری خود را در جایگاه خرید یک ارزش یا راه حل برای مسئله اش می گذارد
پس به جای  4Pیعنی آمیزه بازاریابی از دیدگاه فروشندگان شما از دیدگاه خریداران چه پیشنهادی دارید؟
 4C یعنی ارزشهای مشتری پسند، هزینه مشتـــری، آسودگی در خرید و ارتباطات
4C: Customer value, Cost of the customer, Convenience, Communication
 بخش بندی و تقسیم بازار به چه معناست؟
-  اصولاً بازار به مجموعه ای از خریداران بالقوه و بالفعل یک کالا اطلاق می شود. تقسیم بازار فرایند طبقه بندی مشتریان به گروههایی با خصوصیات و نیازها یا رفتارهای مختلف است. تقسیم بازار به گروههای خریدار جداگانه، اولین مرحله بازاریابی هدف دار است. بنابراین، راهبـــرد تقسیم بندی بازار استدلال می کند که هر بازار از بخشهایی از مشتریان تشکیل مـــی شود که نیازها و خواسته های متفاوتی دارند. با درپیش گرفتن راهبرد بازاریابی هدف شرکتها می توانند بازار را به تکه های نازک و نازک تر تقسیم کنند. یک قسمت یا بخش از بازار را مصرف کنندگانی تشکیل می دهند که نسبت به مجموعه ای از محرکهای بازاریابی از خود پاسخ مشابهی نشان می دهند
می توانید نمونه هایی از رویکرد تقسیم بندی بازار را بیان کنید؟
تقسیم بندی بر پایه منافع مشترک مانند مشتریان خواهان ارزانی، کیفیت برتر یا خدمات؛
تقسیم بندی برپایه مفهومهای جمعیت شناسی مانند بزرگسالان، جوانان، نوجوانان؛
تقسیم بندی مناسبتی مانند مسافران هواپیما در مناسبتهای مختلف؛
تقسیم بندی برپایه حجم خرید فرآورده مانند کاربری فراوان، متوسط، کم؛
تقسیم بندی بر پایه روش زندگی مانند لباس، شکار یا تفنگ
معنای هدف گیری و جایگاه یابی در بازار چیست؟
 - هدف گیری در بازار به معنای ارزیابی جذابیت هر قسمت بازار و انتخاب یک یا چند قسمت از بازار و ورود به آن است. مرحله آخر یعنی تعیین جایگاه در بازار نیز به معنای تعیین جایگاه رقابتی برای کالاست، یعنی اشغال یک مکان روشن، مشخص و مطلوب در اذهان مصرف کنندگان هدف نسبت به کالاهای مشابه.
 جایگاه تحقیقات بازاریابی در فرایند بازاریابی کجاست؟
 - تحقیقات بازاریـــــابی به عنوان عامل ارتباط دهنده مصرف کننده، مشتری و جامعه، اطلاعاتی را که برای شناسایی و تعیین فرصتها و مسائل ومشکلات بازاریابی، ایجاد و بهبود و ارزیابی فعالیتهای بازاریابی، نظارت بر کارهای بازاریابی و فهم بهتر فرایند بازاریابی مورداستفاده قرار می گیرند دراختیار بازاریاب قرارمی دهد. فرایند تحقیقات بازاریابی از چهار مرحله تشکیل می شود. تعریف مشکل و تعیین اهداف تحقیق، تهیه طرح تحقیق، اجرای طرح تحقیق، تعبیر و تفسیر نتایج تحقیق و گزارش یافته ها
زمینه های معمول و متداول تحقیقات بازاریابی کدام است؟
 - اندازه گیری توان بالقوه بازار، تجزیه وتحلیل سهم بازار، تعیین خصـــــوصیات بازار، تجزیه وتحلیل فروش، مطالعات مربوط به روند فعالیتهای تجـــاری، پیش بینی های کوتاه مدت، مطالعات مربوط به کالاهای رقابتی، پیش بینی های بلندمدت و بالاخره مطالعات مربوط به سیستم های اطلاعات بازاریابی و بررسیهای قیمت گذاری.
 به بازار هدف و بازاریابی هدف اشاره کردید. منظور از بازار هدف چیست؟
 - انقلاب صنعتی پدید آور توانمندی صنایع در تولیدانبوه، پخش انبوه و ترویج انبوه کالاهایی مانند صابون، خمیردندان، نوشابه، موادخوراکی و غیره بود. در اینجا یک کالا برای تمام خریداران به طور انبوه تولید و توزیع می شود. امروزه پاره ای از میان رفتن بازاریابی انبوه را پیش بینی می کنند. آنان می گویند که بازار انبوه درحال تبدیل شدن به بخشهای کوچکتر با مشتریان گوناگون و سلیقه های متفاوت است. بنابراین، بازار هدف به معنای یک یا چند بخش ویژه از بازار است مانند تولید خودروهای مرسدس بنز برای خریداران خودروهای باشکوه و برخوردار از طراحی و مهندسی عالی. به همین ترتیب در بازاریابی هدف، گروههای مختلف شناسایی می شوند که کل بازار را تشکیل می دهند، آنگاه برای بازارهای هدف، کالاهای خاص تدارک دیده می شود.
 آیا این صحت دارد که میانگین زمان خدمت مدیران بازاریابی در شرکتها 16 تا 18 ماه است؟
-  جای شگفتی نیست. درمورد بازاریابی در سازمان و وظیفه های آن کج فهمی های گسترده ای وجود دارد. برخی مدیران عامل از مسئولان بازاریابی خود انتظارهای غیرواقعی دارند. آنان در صورت شکست فرآورده های نو بی درنگ انگشت اتهام را به سوی مدیر بازاریابی و گروه فروش دراز می کنند
آیا وظیفه بازاریابی تنها برعهده یکی از واحدهای مشخص سازمانی است؟
 - این یک دیدگاه کوتاه بینانه است. به تعبیر دیوید پاکارد از بنیانگذاران شرکت پرآوازه هیولت - پاکارد،اهمیت بازاریابی بیش از آن است که انجام آن فقط برعهده واحد بازاریابی گذاشته شود. همه واحدهای شرکت می توانند نسبت به مشتری، خوب یا بد عمل کنند و نتیجه رفتار آنان بر درآمد نهایی شرکت اثر می گذارد. اکنون دیگر هیچ واحدی به تنهایی نمی تواند نیازها و مسئولیتهای بازاریابی را برآورده و به عهده بگیرد. همه بخشها و کارکنان شرکت باید به این رسالت پایبند و متعهد شوند.
گذار از وظیفه گرایی به سوی فرایندگرایی در سازمانها چه میزان بر این تغییر جایگاه واحدهای بازاریابی اثر می گذارد؟
-  با ایجاد سیستم های کاری، کار بازاریابان مستقل، کاهش می یابد، زیرا فرایندگرایی، مشتــــری را در مرکز دایره همه فعالیتها قرار می دهد و هدف همگان جلب خشنودی و برآوردن نیازهای او خواهدبود. واحدهای بازاریابی، تخصص ویژه ای که در شناسایی فرصتهای تازه در بازارها دارند، می توانند در زمینه بررسی و شناسایی نیازها، رفتارها و واکنشهای مشتریان برای سازمان به خدمت بگیرند. بنابراین، نقش بازاریابان در بهسازی فرآورده ها و راهبردهای شرکت در بازارها همچنان بااهمیت خواهدبود.
 به این ترتیب ممکن است دگرگونیهای زیادی در واحد بازاریابی پدید آید؟
 - دگرگونی در دیدگاهی که نسبت به بازاریابی داریم موجب تغییر در طبیعت، ساختار و نقش واحد بازاریابی نیز می گردد. می توان پنداشت که بازاریابی در جریان دگردیسی آینده خود به واحد مشتریان،واحد پژوهش و اطلاعات بازاریابی، واحد ارتباطات بازاریابی یا چیز دیگری تبدیل شود.
آیا ممکن است اصلاً واحد بازاریابی نداشته باشیم. اصلاً آیا با نبودن واحد بازاریابی، رفتار دیگر واحدها بهتر وکارآمدتر نخواهد شد؟
-  برخی می گویند که کم توجهی واحدهای دیگر به مشتری، ناشی از وجود یک واحد بازاریابی مستقل در سازمان است. هر واحد تصور می کند که مسئول وظیفه بخش خودش است و وظیفه واحد بازاریابی ایجاد و نگهداری مشتری است.
به همین جهت است که مثلاً در شرکت مارکس انداسپنسر تبلیغات و واحد بازاریابی وجود ندارد، ولی شرکت مشتریان خشنود و وفاداری را همواره به سوی خـــود می کشد زیرا همه کارکنان نخست به مشتری و خواست او می اندیشند.
یک شرکت چگونه می تواند مشتریان سودآور را یافته، نگهداری کند و رشد دهد؟
-  برخی از دست اندرکاران، بازاریابی را هنر یافتن و نگهداری مشتریان تعریف کرده اند. ما این تعریف را گسترش داده و به صورتبازاریابی، دانش و هنر یافتن، نگهداری و رشد دادن مشتریان سودآور است درمی آوریم
بازاریابان دیروز تنها در اندیشه یافتن مشتری بودند. گروه فروش در پی شکار مشتریان تازه بود و رشد دادن مشتری مفهومی نداشت. اکنون وضع دگرگون شده است. نگهداری و رشد دادن مشتریان هدف نخستین است. هر مشتری را که از دست بدهید برای خرید تمام عمر وی، زیان خواهید کرد. هزینه جلب یک مشتری تازه پنج برابر هزینه خشنود نگهداشتن مشتری کنونی است. نکته منفی دیگر اینکه چند سال طول می کشد تا مشتری تازه درحد و اندازه مشتری پیشین از شما خرید کند.

سیدمسعودراسخی ::: سه شنبه 88/6/24::: ساعت 2:26 عصر

امروزه نقش مشتریان از حالت پیروی از تولیدکننده به هدایت سرمایه گذاران، تولیدکنندگان و حتی محققان و نوآوران مبدل گشته است. به این ترتیب بسیاری از مفاهیم و تئوری ها بر محور «مشتری» نگارش شده اند. سمت و سوی کلیه فعالیت های بنگاه اقتصادی برای تأمین نیازهای مشتری و کسب رضایت و اعتماد اوست.

در بازار گسترده امروز موفقیت یا عدم موفقیت یک بنگاه اقتصادی به رفتار مشتری بستگی دارد. اوست که با مطالعه و بررسی نیازهای خود و بازارگسترده و کالاهای متنوعی که دراختیاردارد و باتوجه به امکانات و استعداد خود به ارزش گذاری مواردی همچون قیمت، مرغوبیت، کیفیت و... می پردازد و درنهایت انتخاب می کند. این مقاله به موضوع مشتری و اهمیت آن می پردازد. تعریف مشتری، نیاز مشتری، فرهنگ مشتری مداری و مراحل ایجاد و گسترش فرهنگ مشتری مداری از جمله مباحث این مقاله هستند. منبع : روزنامه ایران،‌ پنجشنبه 14 تیر 1386، سال سیزدهم، شماره 3679، صفحه 8. کلیدواژه : مشتری ؛ مشتری یابی ؛ نیاز مشتری ؛ فرهنگ مشتری مداری   1- مقدمه در جهان کنونى که امکان تولید انبوه کالا و خدمات زمینه افزایش عرضه نسبت به تقاضا را فراهم آورده است، براى تولیدکنندگان راهى جز جلب رضایت مشترى باقى نمانده و دیگر نمى توان حیطه بازار و عرضه را با ابزارهاى محدود گذشته تعریف کرد. تجربه نشان داده است، سازمان هایى که ازمنظر سنتى به مفاهیم مشترى، کالا، بازار، فروش، خرید، رقابت، تبلیغات، کیفیت و... نگاه کرده و مى کنند علاوه بر عدم کسب موفقیت، سرمایه هاى خود را هم از دست داده اند. با ظهور اقتصاد رقابتى مفاهیمى چون مشترى مدارى و کسب رضایت مشترى، پایه و اساس کسب و کار تلقى شده و سازمانى که بدان بى توجه باشد از صحنه بازار حذف مى شود. دراین مقاله سعى شده به مفهوم مشترى، رضایت مشترى و فرهنگ مشترى مدارى در سازمان در هر سیستم و ساختار یا کسب و کار پرداخته شود. امروزه نقش مشتریان از حالت پیروى از تولیدکننده به هدایت سرمایه گذاران، تولیدکنندگان و حتى محققان و نوآوران مبدل گشته است. به این ترتیب بسیارى از مفاهیم و تئورى ها بر محور «مشترى» نگارش شده اند. سمت و سوى کلیه فعالیت هاى بنگاه اقتصادى براى تأمین نیازهاى مشترى و کسب رضایت و اعتماد اوست. در بازار گسترده امروز موفقیت یا عدم موفقیت یک بنگاه اقتصادى به رفتار مشترى بستگى دارد. اوست که با مطالعه و بررسى نیازهاى خود و بازارگسترده و کالاهاى متنوعى که دراختیاردارد و باتوجه به امکانات و استعداد خود به ارزش گذارى مواردى همچون قیمت، مرغوبیت، کیفیت و... مى پردازد و درنهایت انتخاب مى کند.   2- مشترى یعنى چه ؟ در فرهنگ بازار، مشترى فردى است که توانایى و استعداد خرید کالا و یا خدمتى را داشته باشد، که این توانایى و استعداد به صورت توأم در فرد بروز کرده و انتخاب و عمل خرید انجام مى پذیرد. در این فرهنگ و دیدگاه مشترى فرد هوشمند و دانایى است که درباره تأمین نیازهاى خود به خوبى مطالعه و بررسى مى کند و باارزش گذارى و درنظر گرفتن امکانات و استعداد خود به انتخاب مى پردازد. 3- نیاز مشترى در نظر عامه نیاز به معناى هرنوع کمبودى است که براى انسان به وجود مى آید. در فرهنگ بازار نیاز مشترى اینگونه تعریف مى شود که: «نیاز مشترى عبارت است از هرنوع احساس کمبودى که براى مشترى به وجود مى آید و او تلاش مى کند تا با بهره گیرى از استعداد و توانایى خود نسبت به رفع آن اقدام نماید.» با توجه به مفهوم گسترده اى که درتعریف نیاز مشترى وجوددارد، امکان تهیه و طبقه بندى جامع و کاملى از نیازهاى مشترى دشوار است. زیرا اولاً نیازهاى مشترى نامحدود است، ثانیاً ممکن است نیازى براى یک مشترى جزو نیازهاى اساسى به شمار رود، درحالى که همان نیاز براى مشترى دیگر نیاز عادى محسوب شود. بنابراین در شناسایى و ارزیابى نیاز مشترى لازم است رفتار مشترى باتوجه به توانایى ها و استعدادهاى او مبناى کار و مطالعه قرار گیرد. در اقتصاد رقابتى دغدغه همه شرکت ها این است که نه تنها هرروز به تعداد مشتریان خود بیفزایند، بلکه مشتریان قدیمى خود را نیز حفظ کرده و ازدست ندهند. زیرا که هزینه فروختن به مشترى قدیمى کمتر از تلاش براى جذب مشترى جدید است. حال باید تعریف کرد که «رضایت مشترى» چیست و چگونه شناسایى و به کار برده مى شود؟ رضایت احساس مثبتى است که درهر فرد پس از استفاده کالا یا دریافت خدمتى ایجاد مى شود. در جوامع کنونى محصول یا خدمتى مورداقبال مشترى قرارخواهدگرفت که ارزش موردانتظار وى را برآورده سازد. ارباب رجوع زمانى از دریافت محصول یا خدمت راضى و خشنود خواهدبود که خدمات دریافت شده برابر یا فراتر از ارزش موردانتظارش باشد. کسب رضایت مشترى ?شرط اساسى دارد: اول این که کالا یا خدمت موردتقاضا در زمان مقرر تحویل شود. دوم این که به سؤالات او به موقع و درست پاسخ داده شود. یک مشترى وقتى از کالا یا خدمت راضى باشد، علاوه بر این که خودش دوباره براى خرید آن بازمى گردد، خریدار دیگرى را نیز به همراه مى آورد. پس سازمانى دراین زمینه موفق مى شود که کار گروهى و فرهنگ جلب رضایت مشترى را در اولویت کارى خود قراردهد و براى دستیابى به آن تلاش کند. مدیران سازمان ها باید به این باور برسند که ارائه خدمت مطلوب به ارباب رجوع و کسب رضایت و خشنودى آنها از اهداف اساسى سازمان است و در موفقیت سازمان نقش حیاتى دارد. 4- فرهنگ کار در سازمان از صفات برجسته سازمان هاى بسیارموفق آن است که فرهنگى بسیارتوانا و پیشرفته دارند. چنانچه فرهنگ را به اختصار مجموعه ارزش ها، باورها و دانش هاى مشترک و پذیرفته شده یک گروه دانسته و کار را فعالیت هاى اقتصادى منجر به ارزش افزوده درنظر بگیریم، فرهنگ کار عبارت است از: «مجموعه ارزش ها، باورها و دانش هاى مشترک و پذیرفته شده یک گروه کارى درانجام فعالیت هاى معطوف به تولید یا ایجاد ارزش افزوده و به کلام دیگر این که در وجود کارکنان یک سازمان چه ارزش ها و نگرش هایى درونى شده و مورد پذیرش جمعى قرار گرفته است.» تلاش براى تعریف و بیان فرهنگ کار نشانه آن است که فرهنگ بر اثر تعامل مردمان گوناگونى که در یک نظام جمعى ایفاى نقش مى کنند پدید مى آید و لازمه شکل گیرى و جهت گیرى آن، همکارى متقابل است. فرهنگ هر سازمان با فرایندهاى مدیریت رابطه تنگاتنگى دارد. فرایند مدیریت در سازمان، حرکت و روند سازمان را معین مى کند، شوق به اقدام را برمى انگیزد و فرهنگ سبب برانگیختن شوق افراد به کوشش همه جانبه براى خلق جایگاه آینده مى شود. در جهانى که رقابت ها هر لحظه در حال افزایش است، سازمان ها دریافته اند که فرهنگ سازمان بیش از هر عامل دیگر مى تواند در کامیابى یا ناکامى آنها دخیل باشد. تحول فرهنگى در سازمان هایى که با اسلوب مدیریت سنتى بار آمده اند، مستلزم تغییر الگوى فکرى و جهان بینى مدیریت است. باید بدانیم که هر ضعف و نقصى در هر جاى سازمان پیدا شود به پاى مدیریت نوشته مى شود. سازمان هایى که در امور خود به موفقیت هاى چشمگیرى دست مى یابند، پایبند باورهاى زیر هستند: اساس موفقیت پایدار، اصل احترام به منزلت انسانى است. وجود ارتباطات سازمانى و مناسبات در سازمان نخستین گام نیل به موفقیت محسوب مى شود. همه تغییرات و دگرگونى ها به دست افراد ایجاد مى شود. کارکنان کالاى مصرفى و یا محدود نیستند. بلکه منبعى براى سازمان محسوب مى شوند که به کمک اصول مراقبت پیشگیرانه و پیش بینانه افزایش ارزش دارند. با استفاده از ابزارهایى چون آموزش، مشارکت در تصمیم گیرى وعملکرد، امنیت شغلى و... باید به رفاه کارکنان و بهبود کیفیت زندگى آنان توجه کرد. براى موفقیت باید به رفاه مشتریان درون سازمانى (کارکنان) و مشتریان برون سازمانى (ارباب رجوع) یا مصرف کننده کالا و خدمت به طور همزمان توجه کرد. کار تیمى به مثابه ابزار راهبردى مشارکت کارکنان در پیشرفت سازمان، سبب بهبود ثمربخشى فعالیت هاى درون گروهى و بین گروهى مى شود تا «کار درست به شیوه درست» انجام شود. توجه به فرهنگ کیفیت، یعنى فرهنگى که به تعیین اهداف مشترک بین مشترى و تولیدکننده مى پردازد. اعتقاد به بهبود مستمر یا همان خطاناپذیرسازى، در همه ارکان و اجزاى تعریف شده در سازمان جهت افزایش کارایى. تعیین و اجراى استانداردها در مرحله طراحى و برنامه ریزى در راستاى تولید کالا یا ارائه خدمت و تمرکز بیشتر در زمینه کیفیت به عنوان آخرین هدف. بهره گیرى از فناورى اطلاعات (IT) ، کلیدى جهت دستیابى به فرهنگ صحیح سازمانى است. مشارکت دادن کارکنان در تصمیم گیرى ها و استفاده از هوش و خلاقیت آنها براى حذف خطاها و هدایت کارکنان به سمت انجام فعالیت هاى خلاق که در نهایت ارزش افزوده بیشترى خواهیم داشت. باید ذکر کنیم که در دنیاى رقابتى امروز حتى یک محصول معیوب و یا یک خدمت ناقص نیز براى سلب اعتماد مشترى از سازمان کافى است. سازمان هاى برتر دنیا براى بهره گیرى بهتر از این فرهنگ و شرایط خود از روش خودکنترلى که اغلب با استفاده از تجهیزات خطاناپذیر صورت مى گیرد استفاده مى کنند و با کاهش زمان بازخورد اطلاعات از طریق کشف عیوب به فرایند تولید و عملکرد خود کمک مى کنند، که این عیوب پیش از آن که از حدود کنترل خارج شود کشف و شناسایى شوند. 5- نقش فناورى اطلاعات در تبیین فرهنگ سازمان امروزه نقش فناورى اطلاعات (Information Technology) در تمامى زمینه ها بسیار واضح و اساسى است. زیرا که در آن زیربناى اساسى همه شرکت ها، مؤسسات و واحدهاى اقتصادى است، که آنها را قادر مى سازد در فضاى اطلاعاتى مناسب فعالیت کنند، هزینه هاى خود را کاهش و کیفیت محصول یا خدمت خود را افزایش دهند. فناورى اطلاعات صنعتى راهبردى، اصولى و سودآور است و در همه صنایع جهان کاربرد دارد. همچنین فناورى اطلاعات ابزارى حیاتى براى نیل به فراتکنولوژى است. تأثیر فناورى اطلاعات در افزایش کیفیت، بهره ورى، کارایى تولیدات و خدمات، رشد اقتصادى با حداقل آلودگى زیست محیطى و کمترین نیاز به مواد و انرژى موجب شده است بسیارى از سازمان ها خواستار تنظیم سیاست ها و راهبردهاى دقیق براى توسعه و گسترش آن باشند. نقش پایه اى و اصولى فناورى اطلاعات در ایجاد و توسعه فرهنگ مشترى مدارى در سازمان ها در بحث ارتباطات بسیار پررنگ تر است. زیرا که یکى از دلایل اصلى موفقیت سازمان هاى برتر دنیا ایجاد و مدیریت بر رابطه فردى با تک تک مشتریان است. IT به سازمان این کمک را مى کند که شاخص موفقیت خود را سهم از تعداد مشترى بداند نه سهم بازار. یعنى پیدا کردن و ارائه کردن محصولات و خدمات بیشتر و بهتر براى مشتریان. اطلاعات براى سازمان مزیت رقابتى ایجاد مى کندو به سازمان امکان حل مسائل و تصرف فرصت هاى جدید را مى دهد. براى استفاده از این فرایند یک جریان اطلاعات پیوسته که از شرکت به مشتریان هدایت مى شود (اطلاعات براى مشترى) پیش نیاز است. این اطلاعات شامل اطلاعاتى در مورد محصولات ، خدمات، بازارها و گستردگى آنها و تأمین کنندگان است، که بر روى درک مشترى از کیفیت محصولات و خدمات تأثیر مى گذارد. در همین زمان، جریان اطلاعات از مشتریان در جهت خلق نوآورى در خدمات و محصول، تولید ایده و بهبود مستمر براى محصولات و خدمات توسط سازمان ایجاد و هدایت شده و با جریان اطلاعات براى مشترى به هم پیوند داده مى شود. براساس اطلاعات جمع آورى شده یک برنامه عمل دقیق تهیه مى شود و براین اساس تمام منابع سازمان، سازماندهى، هدایت و کنترل مى شوند.   6- مراحل ایجاد و گسترش فرهنگ مشتری مداری در سازمان براى اجراى این برنامه دقیق و یا همان ایجاد و گسترش فرهنگ مشترى مدارى در سازمان باید مراحل زیر را طى کنیم: 6-1- مشترى خود را بشناسیم شناخت فردى مشترى امرى بسیار حیاتى است. اگر سازمانى نتواند حداقل مشخصه هاى مشتریان مهم را جمع آورى کند، نخواهد توانست برنامه هاى تک به تک را به اجرا درآورد. در فرایند مشترى مدارى در سازمان مهم ترین گام شناسایى مشترى و انتظارات اوست. شناسایى مشترى و انتظارات او جز با مراجعه به وى و دریافت دیدگاه هاى او میسرنیست. شناسایى اصولى مشترى بالفعل و بالقوه منجر به برنامه ریزى صحیح و کنترل سطح انتظارات مشتریان خواهد شد و به تبع آن سطح کیفى کالا و خدمات ارتقا پیدا مى کند. 6-2- مشتریان خود را طبقه بندى کنیم مشتریان تفاوت هاى اساسى و زیادى با هم دارند. اما از ?دیدگاه مهم تر از هم متمایز مى شوند. اول از نظر ارزش آنها نزد فروشنده و دوم از نظر تفاوت در نیازهایشان. این تمایز به سازمان این امکان را مى دهد تا رفتار سازمان خود را در جهت جلب نظر و رفع نیازهاى مشتریان خود با توجه به طبقه بندى هاى مشتریان، سازماندهى کند و منابع و انرژى سازمان را به طور صحیحى صرف نماید. همچنین گوش دادن به صداى مشترى باعث شناخت نیاز آنها شده و برنامه هاى سازمان در جهت تأمین این نیازها طبقه بندى و اولویت بندى مى شوند. در این مرحله مشتریان به انواع حقیقى، حقوقى، سازمانى، جغرافیایى، داخلى و خارجى نیز طبقه بندى مى شوند. 6-3- با مشتریان خود تعامل داشته باشیم براى کارایى و اثربخشى کار باید هزینه هاى ارتباطات بهبود یابند. تعامل با مشتریان نه تنها هزینه هاى ارتباطات را کاهش مى دهد، بلکه از این طریق اطلاعات ارزشمندى به دست مى آید که هم در راستاى رفع نیاز مشترى کارایى دارد و هم روابط با مشترى را مستحکم تر و عمیق تر مى کند و ریسک از دست دادن مشترى به طرز قابل ملاحظه اى کاهش مى یابد. در این فرآیند سازمان به خواسته هاى مشترى گوش مى دهد و در کنار آگاهى از تغییر نیازهاى مشتریان به چگونگى برنامه ریزى منابع سازمان براى پاسخ دادن سریع به نیازهاى آنان پى مى برد. با ایجاد و گسترش ارتباطات با مشتریان درجه بالایى از رضایت را در آنها ایجاد مى کنیم و به این ترتیب مشترى شخصاً به سازمان احساس تعلق مى کند و ضمانت بین مشترى و سازمان به تدریج پررنگ تر مى شود. همواره باید این را در نظر داشت که مشتریان نقش تبلیغات زنده را براى سازمان بازى مى کنند. سازمان را تمجید کرده و آن را به دیگران پیشنهاد مى کنند. اگر سازمان به ارضاى نیازهاى مشترى ادامه دهد و خدماتش را به شیوه هایى ارائه دهد که همیشه داراى تقاضا باشد ارزش ?طرفه ایجاد مى شود و هدف نهایى که همان وابستگى مشترى یا مدیریت استراتژیک روابط با مشترى است، قابل حصول است. 6-4- بعضى از رفتارهاى سازمان خود را با مشترى هماهنگ کرده و تطبیق دهیم تغییر رفتار سازمان، ساختار سازمان، مهندسى مجدد و در مجموع تغییر فرهنگ سازمان در راستاى نیازهاى مشتریان و تأمین آنها، یکى از روش هاى موفقیت سازمان هاى بزرگ دنیاست. این تغییر و هماهنگى مى تواند به معناى تطبیق با تک تک مشتریان به هنگام تولید انبوه کالا یا تطبیق بعضى ویژگى هاى خدمات براى مشترى باشد. 6-5- به خواسته مشترى ارزش دهیم سازمان هاى موفق و اثربخش همیشه سعى مى کنند تا نسبت ارزش دریافتى گروه هاى مختلف مشتریان را بالاتر از عدد یک نگه دارند و حتى آن را به عددهاى بالاتر برسانند و موجبات خشنودى آنان را فراهم سازند. ارزش دادن به خواسته مشترى باید در همه سطوح سازمان و هر یک از واحدهاى تابعه جریان یکسان و دائم داشته باشد. براى نمونه ترغیب کارکنان در تماس با مشتریان به رفتارهاى مؤدبانه و محترمانه در دادن جواب سلام، بالا بردن سر و توجه کردن به مشترى، پاسخگویى به سؤالات و همدلى کردن با ارباب رجوع باید مورد توجه همه عناصر سازمان قرار گیرد. 6-6- تلاش براى ایجاد و تداوم وفادارى در مشتریان مشترى یک دارایى استراتژیک است. براى حفظ این دارایى همواره باید یک رابطه «برنده ـ برنده» بین سازمان و مشترى ایجاد گردد و این در صورتى استقرار مى یابد که طرفین احساس کنند که برایشان مزایاى خاصى وجود دارد و به صورت دو قطب یکدیگر را جذب کنند. براى این که مشترى از وضعیت وفادارى نسبى به وفادارى در طول زندگى برسد باید از سیستم هاى مدیریت روابط با مشتریان استفاده کرد. نگهدارى مشتریان موجود سودآورتر از جذب مشتریان جدید است. در طول یک توسعه زمان روابط مشترى، هزینه بازاریابى و فروش به مشتریان موجود به تدریج کاهش مى یابد و حاشیه کلى توسعه به طور بالقوه افزایش مى یابد. مشترى وفادار فقط روى قیمت تمرکز ندارد بلکه به عنوان حامى و طرفدار سازمان عمل کرده و در نتیجه به جذب مشتریان جدید کمک مى کند. 6-7- سنجش میزان رضایت مشترى یکى از مهم ترین اقدامات در فرایند جلب رضایت مشترى و تداوم فرهنگ مشترى مدارى سازمان، سنجش میزان رضایت او از کالا و خدمات دریافتى است. دراین مرحله سازمان مى تواند رأساً یا از طریق مؤسسات تحقیقاتى مستقل با اجراى برنامه هاى نظرسنجى مناسب میزان رضایت مشتریان از ابعاد مختلف عملکرد عرضه کننده، کالا و خدمات دریافتى را بسنجد. درجه رضایت مشتریان علاوه بر این که میزان موفقیت سازمان در دستیابى به بخشى از اهدافش را نشان مى دهد، امکان اصلاح و بهبود کیفیت و روش ها را براى سازمان عرضه کننده فراهم مى کند. دراجراى مراحل مذکور لازم است سازمان ها فلسفه وجودى خود را بازنگرى کرده و نگرش هاى مدیران و کارکنان خود را در راستاى این فلسفه حرکت دهند. باید توجه داشت که کلید رضایت مندى مشترى، عملکرد کارکنان و درک و تشخیص و ارج نهادن به میزان ادامه ارتباط بین کارکنان و مشترى است. پس استخدام و آموزش کارکنان شایسته و دانایى که مهارت لازم در ایجاد ارتباط صحیح و منطقى و پایدار با مشترى را دارند یکى از وظایف و اقدامات مهم مدیریت سازمان است و این بدان معناست که در یک سازمان از بالاترین تا پایین ترین سطح باید یک هدف دنبال شود و آن ایجاد رضایت واقعى مشترى است. باید همواره به این اصل اساسى توجه کنیم که قول کمترى بدهیم ولى بیشتر و بهتر از آنچه قول داده ایم، عرضه کنیم. در جهت حرکت شتابنده به سوى شکوفایى اقتصادى حمایت از فرهنگ مطلوب و مثبت سازمانى مورد نیاز است. نکته قابل توجه آن که مدیران سازمان ها نقش خطیرى در تحول فرهنگ سازمان خود برعهده دارند. تجربه سازمان هاى موفق در کشور نشانگر آن است که به رغم تأثیر عوامل محیطى، امکان بسیارى از تحولات مثبت در درون سازمان ها وجود دارد و این خود مى تواند بسترساز تحولات وسیع ترى در کل جامعه باشد. فرهنگ مطلوب و نظم پذیرى در سازمان ها زمینه هاى استفاده مفید و مؤثر از منابع انسانى و عادى را فراهم مى سازد و آثار مطلوبى در بهره ورى و کسب مزیت رقابتى خواهد داشت. همچنین سازمان با اجراى استراتژى همکارى، تشکیل شبکه هاى کارى درون سازمانى و به کارگیرى تکنولوژى روز مى توانند به میزان انعطاف پذیرى خودافزوده و در برآوردن نیاز مشتریان عملکرد شایسته داشته باشند.

سیدمسعودراسخی ::: سه شنبه 88/6/24::: ساعت 2:13 عصر

سیدمسعودراسخی ::: سه شنبه 88/6/24::: ساعت 1:57 عصر

سیدمسعودراسخی ::: سه شنبه 88/6/24::: ساعت 1:49 عصر

سیدمسعودراسخی ::: سه شنبه 88/6/24::: ساعت 1:42 عصر

سیدمسعودراسخی ::: سه شنبه 88/6/24::: ساعت 1:36 عصر

سیدمسعودراسخی ::: سه شنبه 88/6/24::: ساعت 1:30 عصر

سیدمسعودراسخی
هموطن گرامی این وبلاگ درزمینه مدیریت بازرگانی وفروش مطالب علمی وعملی منتشر می نمایدلذاایده هاومطالب شمازمینه افزایش اطلاعات خوانندگان این وبلاگ رافراهم می نمایید پس منتظر نظرات ومطالب سبز شماعزیزان هستیم سیدمسعودراسخی