یکی از دوستان که هر روز با متروی تهران کرج مسافرت می کند، به نکته جالبی در مورد فروشندگان دوره گرد در قطارهای این مترو اشاره کرد.

. به گفته ایشان دوره گردهای مذبور تقریبا همه نوع وسایل مورد نیاز مسافرین را می فروشند. دوره گردهای خانم هم هستند که با سر و وضعی آراسته در واگن های مخصوص خانم ها کالاهایشان را عرضه می کنند. این نکته آخری من را یاد فروشندگان دوره گرد سر چهارراه ها می ا ندازد. حتما توجه کرده اید که آنها معمولا سروکله زدن با رانندگان خانم و یا خودروهایی که خانم ها در آنها حضور دارند را به رانندگان مرد که احتمالا برخورد مناسبی با آنها ندارند، ترجیح می دهند. به همین دلیل دوره گردهای متروی تهران کرج را می توان در واگن های مخصوص خانم ها مشاهده کرد.شاید مزاحمت مسافران و تبعات آن برای مسئولان مترو هزینه غیرقابل جبرانی باشد. اما جالب است بدانید که این روش فروش در بسیاری از کشورهای پیشرفته پیاده می شود (البته از راه درستش) و حتی مسئولان حمل و نقل عمومی نسبت به توسعه آن گرایش بیشتری پیدا کرده اند. 
اسم این نوع فروش را گذاشته اند فروش عرشه ای ( Onboard Sales). در فروش عرشه ای انتخاب کالای قابل عرضه بسیار مهم است و در صورت اشتباه ممکن است نتیجه ای معکوسی عایدمان شود.  
خطوط هوایی ‌آمریکا و خطوط هوایی ایرلند این نوع فروش را در پروازهایشان آغاز کرده اند. اخیرا والت دیزنی هم به فکر افتاده بلیط برخی از پارک های تفریحی خود را به این صورت عرضه کند.   یکی از اصلی ترین مزایای این نوع فروش اثربخشی آن در کسب سود و همچنین جاانداختن برند است. مسافران معمولا در زمان پرواز با هواپیما حال خوشی دارند و ترغیب های یک فروشنده خوش چهره یا خوش تیپ را بهتر می پذیرند. مسافران بدخلق هم در این مواقع خوش خلق هستند، چون چاره دیگری ندارند.
نتیجه گیری اخلاقی: یکی از کم هزینه ترین و کاربردی ترین روش های اشتغال زایی، به کارگیری بهینه از فرصت های شغلی موجود در وسایل حمل و نقل عمومی به جای ایجاد مشاغل جدید است. بدون شک توسعه فروش عرشه ای (دوره گردی قدیم از راه درست جدیدش) یکی از این فرصت ها است.

کارکنان ژاپنی اغلب زیاد مایل نیستند که طرح و برنامه های سطوح بالای رهبری را به خاطر ترس از ایجاد تعارض رد کنند و لذا به شدت متقاعد می شوند که با گروه تصمیم گیر همخوانی کنند.

در شرکتهای ژاپنی غالب تصمیمها در راس سازمان اتخاذ می شود و سپس به سایر قسمتها تحمیل می گردد.

برای یک کارمند ژاپنی بسیار اندوه بار خواهد بود که چیزی برخلاف آنچه مدیر ارشد وی در جایگاه بالاتری می داند، اظهار کند.

یک کارمند ساده ژاپنی در مقابل مدیر خود نمی ایستد و با او رودررو مخالفت نمی کند.

یکی از چشم اندازهای منفی مدیریت ژاپنی نظام استخدامی آن است.

ارتقای مبتنی بر ارشدیت در سازمانهای ژاپنی قبل از هرچیز به رشد نسل جدید کارکنان کم تعهد منجر شده است.

ژاپنی های جوانی که اجدادشان مشتاقانه 12 ساعت در روز کار می کردند امروز به دنبال مشاغلی هستند که ساعات کار کوتاهتر داشته باشند.

مدیریت ژاپنی اکنون می رود که به طور موشکافانه مورد انتقاد قرار گیرد.

چکیده :

تاکنون در مورد سبکهای رهبری و مدیریت ژاپنی به عنوان بخشی از فنون نوآوری در دنیا زیاد بحث شده است. مع هذا، جنبه های دیگری نیز از این فرآیند رهبری ژاپنی وجود دارد. در این مقاله با بررسی و بازنگری ادبیات تحقیق، جنبه های متفاوت از رفتار رهبری ژاپنی که کمتر مورد تاکید قرار گرفته به تصویر کشیده شده است:

تجسم گرایی یا ذهنیت گرایی (tatemae) در برابر واقع گرایی (honne) و فشار برای ایجاد هماهنگی و توازن و کاربرد یا کوزا (مافیای ژاپنی= yakuza ) حلقه های کنترل کیفیت تصمیم گیری، ارتقاء مبتنی بر ارشدیت، تحرک و جابجایی محدود درون سازمانی، بازنشستگی اجباری، استفاده از کارکنان موقت و پاره وقت و تبعیض قائل شدن علیه زنان، نمونه هایی از این رفتارها هستند.

مقدمه :

امروزه در بسیاری از مطبوعات و جراید مشهور به سبک رهبری ژاپنی به عنوان سبک برتر نسبت به سبک رهبری غربی نگریسته شده است. در دهه 1950، علامت »ساخت ژاپن« برای هر بیننده چیزی جز خنده و تمسخر برجای نمی گذاشت. بازارهای آمریکا مملو از کالاهای نامرغوب ژاپنی بود. اما امروزه کالاهای ژاپنی به ویژه در بخش اتومبیل و الکترونیک توجه واحترام همگان را به خود جلب کرده است. موفقیت سبک رهبری ژاپنی به کسری درآمد تجاری بین ایالات متحده و ژاپن منجر شده است (کاتزنشتاین 1991). بسیاری آشکارا معتقدند اگر شرکتهای آمریکایی بخواهند از روشهای ژاپنی اقتباس و تبعیت کنند، باید برای تمام مسائل خود راه علاج بیابند، کاری که در گذشته ای نه چندان دور شرکتهای آمریکایی مجبور شدند بدان دست یازند. این دیگر یک باور عمومی شده است که ماحصل تبعیت شرکتهای آمریکایی از اصول رهبری ژاپنی ، آمریکائیها را قادر خواهد ساخت که بهره وری را تدریجاً افزایش دهند و کیفیت و روحیه را میان کارکنان بهبود بخشند. ولف (1983) با بررسی مشاهدات، متوجه خلاء و نقص در این باور عمومی که منعکس کننده برتری فلسفه رهبری ژاپنی نسبت به فلسفه رهبری غربی است، گردید. وی ادعا کرد که این فلسفه نگاهی تحریف آمیز به موقعیت واقعی است و این افسانه (فلسفه غالب) توسط صاحبان شرکتهای ژاپنی عنوان شده است. ژاپنی ها ایــن افسانه را برای متقاعدکردن غیرژاپنی ها مــــی سرایند که فنون رهبری آنها برتر است در صورتی که به واقع این فریبی بیش نیست. اگرچه بخشهایی از فلسفه رهبری ژاپنی می تواند در برخی شرکتهای آمریکایی کاربرد داشته باشد اما تلاش برای تبعیت از کل فلسفه آنان اشتباه است (ز‏مک 1981).

اینک رسانه ها دست به توصیف روی دیگر رهبری ژاپنی زده اند و می نویسند ژاپن نه یک مدینه فاضله و نه یک جهنم کار است. ژاپن مثل هر جامعه دیگر، نقاط قوت و ضعفهایی دارد. داستانهای روزنامه ها بیان کننده این مسئله هستند که چطور بچه های یازده ساله ژاپنی دست به خودکشی می زنند (مرگ ناشی از کار زیاد) و چگونه خانواده ژاپنی به دلیل شرایط کاری ، فشار، انتقــالات شغلی و سیستم های غیرمنعطف آموزشی آشکارا از هم می پاشد.

در این مقاله به منظور بررسی و کاوش مشکلات و نقاط ضعف فنون رهبری ژاپنی، مسائلــی چون: فرآیندهای تصمیم گیری، حلقه های کنترل کیفیت، ارتقاء مبتنی بر ارشدیت، جابجایی و انتقال محدود درون سازمانی، بازنشستگی اجباری، استفاده از کارکنان موقت و پاره وقت، تبعیض علیه زنان و مفاهیم روانشناختی چنین رفتار رهبری که کمتر مورد تاکید واقع شده، مورد بازنگری قرار می گیرد. نویسندگان در تحقیق و نوشتن این مقاله یک انگیزه داشته اند، آنهم بررسی جنبه هایی از رفتار رهبری ژاپنی که معمولاً در هیچ یک از سوابق و ادبیات حرفه ای و عمومی ارائه نشده است.

فرایند تصمیم گیری

امروزه فرایند تصمیم گیری ژاپنی توسط بسیاری از صاحبنظران به عنوان بهترین نوع تصمیم گیری در دنیا اعلام شده است. هیروواکا (1981) عنوان می کند که تحقیقاً سازمانهای ژاپنــی از روش مدیریت پایین به بالا استفاده می کنند که به موجب آن بسیاری از تصمیمات در سطوح پایین و میانی سازمان اتخاذ می شود و سپس در جهت کسب توافق عمومی به سطوح بالاتر رهبری ارجاع می گردد. این فرایند وفاق عمومی در تصمیم گیری بسیار زمان برتر از فرایندی است که در شرکتهای آمریکایی استفاده می شود که تصمیم در راس سازمان اتخاذ شده و به اعضا ارائه می گردد. کاتن و کی شی موتو (1986) ادعا می کنند که برخلاف تصورات پرسروصدایی که پیرامون تصمیم گیری عمومی در سازمانهای ژاپنی وجود دارد باید گفت که قدرت در سازمانهای بزرگ ژاپنی به طور گسترده ای در راس سازمان متمرکز است. کارکنان اغلب زیاد مایل نیستند که طرح و برنامه های سطوح بالای رهبری یا گروه ارشد را به واسطه ترس از ایجاد تعارض و کشمکش رد کنند و لذا بشدت متقاعد می شوند که با رهبر یا گروه رهبری یا گروه تصمیم گیری همسویی و همخوانی کنند. تاناکارا (1983) پی برد که فقط تعداد کمی از کارکنان جرئت دارند در کارخانه های ژاپنی نظریه خود را اعلام کنند. چنین به نظر می رسد که تصمیم گیری عمومی به عنوان یک فرایند، زمانی به کار گرفته می شود که تصمیماتی که باید اتخاذ شوند تبعات کمتری دارند و یا اینکه رهبری عالی سازمان خواستار اجرای تصمیم بخصوصی است. در شرکتهای ژاپنی همانند آنچه که در کمپانیهای آمریکایی رخ می دهد، غالب تصمیمات درراس سازمان اتخاذ می شود و سپس بــه سـایر قسمتهای سازمان تحمیل می گردد. ما واژه »تحمیل« را به کار می بریم زیرا در فرهنگ ژاپنی، شایع است که نگرش بسیار قوی و باورنکردنی در مورد احترام به رهبری و گروه تصمیم گیری وجود دارد. کاملاً غیرمتداول است که اختلاف عقیده را به فردی از گروه رهبری یا رهبری سازمان اعلام کرد. برای یک کارمند ژاپنی بسیار اندوه بار خواهد بود که چیزی برخلاف آنچه مدیر ارشد وی در جایگاه بالاتری می داند، اظهار کند (فیفر 1992). این نکته بسیار اندوه بار را در تجاربی که از جنگ جهانــی دوم تعـریف شده است می توان دید: در آن زمان، مواردی نقل شده است که سربازان زخمی ژاپنی ترجیح می دادند که دست به خودکشی بزنند تا در مقابل مقامات ارشد یا خانواده خویش آبروی خویش را ازدست دهند نمود این تصمیم گیری به اصطلاح عمومی که دریاسالار یا ماموتو را در سال 1942 حین جنگ جهانی دوم و قبل از نبرد جزیره میدوی اغفال کرد، می توان دید. وی مجبور شد تصمیم خطرناک و مصیبت باری اتخاذ کند و در نتیجه ژاپن در اقیانوس آرام موقعیت تهاجمی خود را از دست داد و تا پایان جنگ موقعیت دفاعی به خود گرفت.

قضیه از این قرار بود که دریاسالار یاماموتو تصمیم گرفت ناوگان ژاپن را پیش از نبرد میدوی تقسیم کند. لذا نیمی از ناوگان را به جزایر الوتیان و نیم دیگر را به جزیره میدوی اعزام کرد. ستاد وی با این تصمیم موافق نبودند اما به دلیل ترس از ناامیدکردن دریاسالار یاماموتو تصمیم گرفتند که با وی مخالفت نکنند و بااین عمل خویش به رهبر خود اجازه دادند که تصمیم خطرناکی بگیرد و براساس تشخیص فردی قبل از موعد پیش بینی شده در طرح نبرد، ناوگان را تقسیم کند (چافنینر 1995). این نوع تفکر حرف شنوی و تبعیت از قدرت و ترس از ناراحت کردن و ایجاد تعارض با قدرت مافوق امروزه هنوز هم بسیار در ژاپن دیده می شود و مشهود است. یک مادون ژاپنی در مقابل مدیر خود نمی ایستد و با او رودررو مخالفت نمی کند. وی ممکن است پشت سر مدیر خود با او مخالف باشد اما هرگز رو درروی او مخالفت نمی کند. ناگازه (1995) به صراحت می گوید: باید در مورد تابعیت و فرمانبرداری در فرهنگ ژاپنی تجدید نظر کرد.

تندباد تصمیم گیری

تصمیم گیری ژاپنی ها غالباً خالی از اشکال نیست. بایهام (1993) خاطرنشان می کند که به مدیران ژاپنــی آن قدر اختیارات کم تفویض می شود که اصلاً فرصت ندارند با زیردستان و همکاران خود در مورد روند توافق برسر انجام کار مذاکره کنند. وی عنوان می کند که مدیران سطوح پایین ژاپنی پذیرفته اند که اتخاذ تصمیم به تنهایی برای مدیران بسیار خطرناک و همراه با ریسک است. این فرایند به پذیرفتن مسئولیت مشترک برای اخذ تصمیمی منجر می شود که ممکن است به شکست بینجامد و از آبروریزی و تقبل مسئولیت فردی بابت تصمیمی جلوگیری کند که به قصور منجر شده است.

این یک افسانه است که شرکتهای ژاپنی بهتــر از شـرکتهای آمریکایی تصمیم گیری می کنند. فرایند تصمیم گیری ژاپنی ها اغلب کند و غیرموثر است. فرصتهای دادوستد غالباً در حین فرآیند دستیــابـی به توافق از دست می روند. اطلاعات قابل سنجش قابل دسترسی هم وجود ندارد که براساس آن بتوان عنوان کرد که فرایند تصمیم گیری در سازمانهای ژاپنی برتر از فرایند تصمیم گیری در سازمانهای آمریکایی است. جانسون (1977) براساس مطالعاتی که در شرکتهای ژاپنی مستقر در آمریکا انجام داده است به این نکته اشاره می کند که این شرکتها آن چنان بیشتر از شرکتهای آمریکایی، ارتباطات پایین به بالا ندارند.

حلقه های کنترل کیفیت

حلقـه های کنترل کیفیت که یکی از برجسته ترین روشهای رهبری ژاپنی است عملاً توسط ادواردز دمینگ که یک آمریکایی مشاور مدیریت در حل مسائل رهبری بود، ابداع گردید (تاناکا 1983). اگرچه بسیاری معتقدند که حلقه های کنترل کیفیت در ارتقا کیفیت و افزایش بهره وری موثرند اما برخی محققان شواهدی دیگر در این زمینه یافته اند. اوچی (1981) حلقه های کنترل کیفیت را با حضور 2 تا 10 کارمند که موقتاً به این حلقه ها منتسب شده بودند مورد بررسی قرار داد. تمام کارکنان موقت و دائم، ترغیب شده بودند که در این حلقه ها شرکت کنند. کول در این رابطه چنین بیان می کند: »در شرکتهای ژاپنی، حلقه های کنترل کیفیت همواره همان طور که روی کاغذ تحقق می یابند، عملاً انجام نمی گیرند. ما به دلیل پیشرفت اقتصادی قابل ملاحظه ژاپن، تمایل داریم ژاپنی ها را به مثابه انسانهای شگفتی سازی ببینیم که هرگز مرتکب اشتباه نمی شوند. برخی مشکلات متداول آنها از این قرار است:

علی رغم اهمیتی که برای داوطلبانه و ارادی بودن فعالیتهای حلقه های کنترل کیفیت قائلند، لیکن در اغلب شرکتها کنترل و نظارت بیشتری از بالا به پایین اعمال می شود. تعداد مشخصی از کارکنان این حلقه ها را تجــربه می کنند - تجربه ای که بار سنگینی است و اصولاً از جانب مدیریت بر آنها تحمیل می شود تا اینکه به میل و اراده آنان باشد. در نتیجه این حلقه ها به نحوی جنبه اجباری پیداکرده که محرک و مشوق مطلوبی برای انگیزش کارکنان در جهت تولید یا ایجاد رفتار خلاقانه نیستند.«

موفقیت حلقه های کیفیت در ایالات متحده آمریکا و خارج از ژاپن بسیار محدود بوده و نتایج سازمانی اعلام شده از سوی مشاوران هیجان زده، آن نتایجی نیستند که عملاً به بار آمده است. آلستون (1986) چنین دریافت که یک سوم حلقه های کنترل کیفیت سهم بسیار اندک یا هیچ در اصلاح و بهسازی شرکت داشته و یا به واقع تعدادی از این حلقه ها فقط تا اندازه ای اثربخش هستند. براین اساس می توانیم چنین استنبــاط کنیم کـه حلقه های کنترل کیفیت آن چیزی نیستند که مدیران و قدرتمندان انتظار داشتند باید باشند.

در شرکتهای امروزی، کیفیت جامع باید بالقوه دارای ویژگیهایی باشد که مورد تایید همگان قرار گیرد. میلر و کانجمی (1993) به این نکته اشاره کردند که حلقه های کیفیت و »مدیریت کیفیت جامع« اغلب در سازمانها موثر نیستند زیرا مدیران، خود، نماینده کیفیت نیستند. هریک از کارکنان باید در سازمان، نگرشی مثبت نسبت به کیفیت داشته باشند. کیفیت نمی تواند مسئولیت یک یا چندبخش و حلقه باشد که پیوسته در تلاش برای تولید کیفیت برای کل سازمان هستند. غیراز این، اگر نگرشی میان مدیران شایع شود، آنان را از تقبل مسئولیت در قبال ارتقــای کیفیت دورنگــه می دارد. میلر و کانجمی در ادامه بحث چنین می نویسند:

»بسیاری از مدیران به سادگی در شناخت این مسئله که کیفیت واقعاً همانند کارهای روزانه باید اساس تعییــــن استراتژی و برنامـه ریزی استراتژیک سازمان آنها باشد، ناموفقند.«

بیشترین تجارب این حلقه های کیفیت در ایالات متحده سطحی بوده است. تعداد اندکی از شرکتهای ژاپنی این سیستم را به صورت عملیاتی برای فقط چندسال در اختیار داشته اند که مسئله تعیین رقابت و مقایسه حلقه های کنترل کیفیت آنها را با شرکتهای آمریکایی غیرممکن می سازد. حلقه های کنترل کیفیت چنانچه خود را با شرایط آمریکایی وفق ندهند، موفق نخواهند بود. آنان مجبورند خود را با نیازهای منحصربفرد مدیران و کارکنان آمریکایی تطبیق دهند تا شانس این را داشته باشند که در مجموعه شرکتهای آمریکایی ادامه حیات بدهند.

استخدام مادام العمر

دیگر چشم انداز منفی مدیریت ژاپنی، نظام استخدام آن است که به ننکو (nenko) معروف است و تاریخ و سابقه آن به جنگ جهانی دوم برمی گردد. بسیاری از سازمانها به ویژه سازمانهای معتبر و قدرتمند ژاپن کارکنان خود را از میان فارغ التحصیلان دبیرستانها و کالج ها به استخدام درمی آورند که به آنان فقط دستمزدهای ورودی را پرداخت کنند. اینان براساس سن و ارشدیت ارتقا می یابند تا براساس عملکرد. کارکنان این شرکتها امیـــدوارند وانتظار دارند که تا آخر مسیر حرفه ای و شغلی خویش در این سازمانها بمانند. اینان نه تنها به خاطر درآمد بلکه به دلیل تهیه مسکن و خانه و ارائه تفریحات به این شرکتها وابسته اند. این نظام ارشدیت، رقابت عمودی و حس وظیفه شناسی و صداقت را میان کارکنان کاهش می دهد. در این راستا، نظام ننکو توسط فی جیدا (1962) چنین خلاصه شده است:

»به کارکنان تحت نظام ارشدیت طی نیمه اول زندگی شغلی خویش در قبال انجام کار محوله، کمتر از مزد استاندارد پرداخت می شود و آنان به منظور کسب و تامین دستمزد مشروع و واقعی خویش باید تا زمان بازنشستگی کار کنند که در این مدت اضافه پرداخت برای کار محوله، دوره پرداخت زیر استاندارد را جبران می کند«.

مع هذا نظام ننکو تنها در آن شرکتهای بزرگ ژاپنی کارساز است که تقریباً کمتر از 30 درصد کارکنان ژاپنی را به خدمت می گیرند.

ارتقای مبتنی بر ارشدیت قبل از هرچیز به رشد نسل جدید کارکنان کم تعهد منجر شده است. لوسیه و همکارانش (1992) معتقدند؛ ارشدیت پیش بینـــی و برآورد خوبی برای بهره وری نیست. کارکنان حس می کنند که در روند رشد و ترقی اتوماتیک وار خویش در سلسله مراتب سازمان، کنترل فردی آن چنانی ندارند. امروزه کارگران جوان ژاپنی بیشتر خودمحورند و کمتر به کار اهمیت می دهند و نمایانگر وجود شکاف روزافزون (در مقایسه با نسل قدیم) در کارهای سخت و صنعتی هستند و به کارهای غیرفنی روی آورده اند (بالی 1993). براساس نظریات کاتکین و کروگمن (1990)، یکی از مهمترین دلایل ارزشی کاملاً روشن این انحطاط، تعبیر و تفسیر افراطی منشور اخلاقی کار در رسم، آیین و سنت ژاپنی است. نظام مبتنی بر ارشدیت تاثیر منفی روزافزونی بر کارکنان گذاشته است. لور (1991) اعلام می دارد: ژاپنی های جوانی که پدر و پدربزرگشان مشتاقانه 12 ساعت در روز و هفت روز در هفتــه بــا رنج و مشقت کار می کردند امروزه به دنبال مشاغلی هستند که ساعات کار کوتاهتر و دو روز تعطیل پایان هفته را داشته باشند و آزادی عمل بیشتری برای خلاقیت فردی آنان ایجاد کند. امروزه انگیزش و بهره وری اهمیــت کمتری یافته است و از این رو کارکنان با علم به اینکه بدون توجه به بهره وری، ارتقاء و ارشدیت می یابند، غیرمولد بار می آیند (لوسیه و همکاران 1992).

تبعیض علیه زنان ژاپنی

کارفرمایان ژاپنی در طول تاریخ علیه زنان تبعیض روا داشته اند. ردی و همکارانش (1987) عنوان می کنند که سازمانهای آمریکایی آنگونه که سازمانهای ژاپنی از زنان بهره برداری می کنند، ایــن کــار را انجـام نمی دهند. سازمانهای ژاپنی کارکنان خود را از طریق اعمال کار زیاد و پرداخت مزد کمتر اداره می کنند.

در سال 1992 ، 69/9 درصد کل کارکنان موقت در ژاپن از زنان بودند (برتون 1995) که با فرصتهای محدود کار تمام وقت مواجه بودند. زنان ژاپنی بندرت برای پستها و موقعیتهای مدیریتی پیشنهاد و ارتقا می یابند. زنان غالباً در جهت کاهش هزینه های تولید مورد سوء استفاده قرار می گیرند. هلم و همکارانش (1985) بیان می کنند که قبل از دهه گذشته، تحسین کنندگان غربی پیشرفتهای مدیریت، ساخت و تولید و روابط کارکنان را در ژاپن که باعث شد ژاپن به یک کشور نیرومند در دنیای رقابت تبدیل شود، ستودند. اما اینان یک عامل مهم را مورد چشم پوشی قرار دادند، آن هم بهره کشی از زنان بود.

هارپر (1988) معتقد است که نظام مدیریت ژاپنی به دلیل برخورد منفی با زنان دارای اشکالاتی است. طبق گفته جانسون (1988) برخی نشانه ها در رفتارهای رهبری ژاپنی وجود دارد که بدون بعضی تغییرات و یا اصلاحات قابل ملاحظه، قابل انتقال به آمریکا نیست. اخیراً 6 مورد یـا بیشتــر دادخواست ضد تبعیض علیه زنان علیه چندین شرکت از جمله شرکتهای بزرگ ژاپنی اقامه شده است که در کالیفرنیا دادوستد می کنند. هریک از این دادخواستها سوالاتی را مطرح می کند که هنوز لاینحل مانده است از جمله در مورد شرکت سومیتومو در سال 1981 که به موجب آن دادگاه عالی تصمیم گرفت تا زمانی که شرکت بازرگانی سومیتومو در ایالات متحده دارای شخصیت حقوقی است و تجارت می کند، مجاز به استفاده یا حفظ واژه دوستی ژاپن - آمریکا و معاهده کالا و سیستم ناوبری ژاپن و آمریکا نخواهد بود. بخشی از این عهدنامه به شرکتهای ژاپنی که تحت حوق قانونی و رسمی ایالات متحده عمل می کردند این اجازه را می داد که در عملیات استخدامی خود تبعیض روا دارند یعنی همان چیزی که دلخواه نظام پرسنلی ژاپنی بود.

بهره کشی (کار) بدون استراحت

بسیاری از شرکتهای ژاپنی به کارکنان خود اجازه نمی دهند دو روز در هفته استراحت کنند و بسیاری از این شرکتها حتی اجازه نمی دهند در دوره تولید از تعطیلات هم استفاده کنند. ولف (1983) عنوان می کند که کارکنان ژاپنی اغـلب بــرای دریافت مزد نازلتر سخت کار می کنند ولی کمتر از همتایان غربی خود استراحت می کنند.

کمتر از 10 درصد سازمانهای ژاپنی اجازه می دهند که کارکنانشان دو روز پایان هفته را استراحت کنند. در اوضاع و احوال فشار برای تولید بیشتر، تعطیلات ملی نیز نادیده انگاشته می شود.

مدیری فهمیده و زیرک بانام مستعار در گفتگو با ذینفوذان اظهار می داشت:

»مدیران ژاپنی تغییر را دوست ندارند و اهمیتی هم ندارد چگونه این مسئله را به طور آشکار خلاف واقع انتشار دهند، کارکنان ژاپنی هم مطیع و تابع مدیران خود هستند. آنان ترس فوق العاده ای نسبت به مدیران خــود نشــان می دهند به ویژه در رفتارهای غیرکلامی خود. مدیران ژاپنی از کارکنان خود به خاطر انجام یک کار خوب، تعریف نمی کنند. سازمانها و شرکتهای ژاپنی از ارتقا زنان به سطوح عالی مدیریتی ممانعت به عمل می آورند، حتی در شرکتهای ژاپنی مستقر در ایالات متحده فقط 20 درصد از شرکتهای ژاپنی در آمریکا از تکنیک »کایزن« که تاکید بر فنون بهبود مستمر دارد استفاده می کنند. آن شرکتهایی که روشهای بهبود مستمر را به کار نمی بندند ضرورتاً در توکیو مستقرند.

نتیجه گیری

مطالعات و مشاهدات مهمی از اثربخشی رفتار رهبری و مدیریت ژاپنی در شرف پدیدارشدن است. کاربردهای مدیریت ژاپنی که بدون هیچ مسئله و استفهامی برای نسل ژاپنی به عنوان نسل برتر پذیرفته می شد، اینک می رود که به طور موشکافانه مورد مداقه و انتقاد قرار گیرد. گرچه بسیاری از مفاهیم رهبری ژاپنی در گذشته بسیار مطلوب ، محقق شده بود اینک به نظر می رسد که این مفاهیم ضرورتاً در آینده بدون تغییر نخواهند بود. انتقال کاربردهای مدیریت ژاپنی به آمریکا نیز سراب و باتلاق دیگری است. یکی دیگر از منابع موثق که جایگاه و موقعیت عالی در سازمانهای ژاپنی - آمریکایی دارد به یکی از ذینفوذان چنین می گفت: برای یک شرکت ژاپنی حداقل هفت سال طول می کشد که ملازم باارزشهای فرهنگی خود با یک شرکت آمریکایی با ارزشهای خاص خود، ائتلاف کرده و یکپارچه شوند. این کاری نشدنی است.

به نظـــر می رسید سبک مدیریت ژاپنـی به گونه ای ظالمانه اقتصاد را تسخیر کرده و درحال سبقت گرفتن از این محدوده است. این استراتژی ممکن بود در اقتصاد سالهای اوایل پس از جنگ کارآیی داشته باشد، یعنی زمانی که کشورها تلاش داشتند خود را توسعه دهند و به دوره جامعه اطلاعات وارد شوند محتملاً استراتژی طراحی شده برای اقتصادهای در حال توسعه به اندازه اقتصاد رشدیافته جهانی و بین المللی، اثربخشی ندارد. در یک اقتصاد کساد و کم رونق است که ویژگی تحمل و بردباری ژاپنی ها براساس سنت گذشته ایفای نقش می کند و می توان سایر توافقات را در حقوق آنها از رئیس تا کارگر خط تولید متبلور دید.

از آنجایی که مطالب بسیار خوب و مطلوبی می توان در مورد نظام مدیریت ژاپنی ها گفت ولی حداقل یک نقطه منعطف مهلک در این زمینه وجود دارد آن اینکه ژاپن سبک مدیریتی خلاق و متهورانه ای رایج نکرده است. همانگونه که اگورا (1995) بیان می کند: »وقتـی اوضــاع متـلاطـم و طــوفانی از راه می رسد، سازمان دریچه ها و روزنــه هـا را می بندد، جیره ها را نصف می کند تا شرایط بحرانی برطرف شود در صورتی که برخی معتقدند در این حالت به واقع باید یک کشتی نو ساخت.

هدف این مقاله بدنام و بی اعتبارکردن ژاپن، ژاپنی ها، فرهنگ یا روش مدیریتی آنان نبوده است. بلکه هدف تاکید بر روشنگری برخی ابعاد روشهای مدیریتی و رفتار سازمانی ژاپنی ها بوده و مطالبی در مورد کم توجهی، فقر دانش مدیریتی و وجوه پیچیده گوشزد می کند. نویسندگان مقاله دقیقاً بیشترین توجه خود را معطوف روشهای مدیریتی و رفتار سازمانی ژاپنی ها کرده اند که تا نشان دهند ژاپنی ها بر مسائل پیچیده کمتر توجه می کنند و کمتر شناخت دارند. نویسندگان دقیقاً بیشترین توجه خود را به ژاپنی ها برای نظام ارزشی و اقتصاد موفقیت آمیزشان ابراز داشته اند.

منبع : Od journal

 ترجمه : احمدرضا سنجری کرهرودی

مدیریت چیست و گره مدیریت کجاست؟ برای ارائه راهکار حل گوشه ای از تنگناهای مدیریت در قالب مدیریت از نقطه صفر نخست به تعریف آن می پردازیم: به یک تعبیر مدیریت عبارتست از انجام امور به وسیله دیگران به بهترین نحو ممکن در یک محیط درحال تغییر.(1)

همچنین برای هر مدیری چهار وظیفه اصلی برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و نظارت تعیین شده است. لیکن اصول مدیریت و آنچه که به عنوان وظایف مدیران تعیین شده است در اجرا محدودیتهایی دارند، که برخی از آنها عبارتند از:

این اصول صرفاً راهنما و ابزاری است برای بارور کردن افکار و جهت دهی به فعالیتها؛
برای عملی کردن این اصول بعضاً ابزارهای کافی وجود ندارد؛

با عمل کردن به اصول، باز هم موفقیت ما تضمین نمی شود، مثلاً برنامه ریزی جامعی وجود دارد ولی نتیجه دلخواه به دست نمی آید.

شرایط، نقش تعیین کننده ای در اجرای اصول و نحوه بکارگیری آن دارد و گذشته از اینها با بکارگیـــری اصول تنها قسمت هموار راه را می توان پیمود. پس انتظار آن است که با اندیشه و آگاهی و با بهره گیری از پارامترهایی که می تواند نقاط ضعف را در مقوله مورد نظر بپوشاند فراتر از اجرای اصول مدیریت و به منظور دستیابی به نظامهای سازمانی متعالی با جدیت و درایت حرکت کرد.

روش و نظام فکری مدیریت از نقطه صفر تنها یکی از راهکارها و ابزارها برای تعالی سازمان از طریق مدیریت است.

مدیریت از نقطه صفر چیست؟
مدیریت از نقطه صفر در هر موقعیت نقطه صفر خاص خود و نحوه مدیریت خاص خود را داراست، لیکن باتوجه به آنچه که در محتوای هر موقعیتی می گنجد مدیریت از نقطه صفر محملی است که مدیر با علم به نتیجه عملکردهـــــــای گذشته روشها و پیش فرضهای غلط گذشته را زیر پا می گذارد و با بهره گیری از ویژگیهای یاری دهنده مدیریت از نقطه صفر که در ذیل به آن پرداخته می شود و با تعاریفی نو از موقعیت که تکیه گاه محکمتری مبتنی بر تعریف صحیح تری از موفقیت و شکست دارند از نقطه صفر شروع می کند.

نقطه صفر کجاست؟ محدوده مشخصی ندارد. یک مدیر دارای شرایط مطلوب در موقعیت نیز می تواند برای تضمین و استحکام موقعیت مورد نظر از نقطه صفر شروع کند.

در واقع، حرکت از نقطه صفر شروعی دوباره با اندیشه ای از نوع مدیریت از نقطه صفر است.

ابزارهای مدیریت از نقطه صفر کدامند؟ تحلیل موقعیت، اصلاح تعاریف عملی موفقیت و شکست موقعیت و ویژگیهای یاری دهنده مدیریت از نقطه صفر.

تحلیل موقعیت: بررسی و تحلیل یک موقعیت خاص باتوجه به پیچیدگیهای هر موقعیت خاص کلید رمزهای مختص به آن موقعیت را دارد. لیکن انتخاب دیدگاه مناسب برای تحلیل صحیح و سریع هر موقعیت شرط اولیه و لازم است.

اصلاح تعاریف عملی موفقیت و شکست موقعیت: پس از تحلیل موقعیت در نقطه صفر و کنکاش در اهداف، برنامه ها، راهبرد ها، عملکرد ها و عوامل موثر در موفقیت و شکست به شناختی عینی تر و تعریفی دقیق تر از موفقیت و شکست موقعیت می رسیم.

ویژگیهای یاری دهنده مدیریت از نقطه صفر: در ادامه به تعدادی از ویژگی های یاری دهنده مدیریت از نقطه صفر که از ابزارهای ضروری بـــرای مدیریت از نقطه صفر هستند، اشاره می کنیم:

1 - تعیین نقطه شروع و پایان: به نقل از بزرگی، اگر ندانیم نقطه شروع کجاست از هر کجا شروع کنیم به هیچ جا نمی رسیم و اگر ندانیم مقصدمان کجاست به هر نقطه ای که برسیم مطلوب ما خواهدبود. (2)

2 - دویدن به نقطه شروع: فراموش نکنیم از نقطه صفر بــاید شروع کنیم. پس ضروری است زمینه های لازم برای شروع از نقطه صفر از جمله تعاریف اصلاح شده ای از موقعیت و نیازهای آن را مهیا کنیم.

8 - اعتقاد عملی به کلمه نمی دانم در جایی که نمی دانیم: انسان هـــای آگاه ارزش این کلمه را می دانند. یقیناً «نمی دانم» پله اول برای حرکت به سوی سکوی پرتاب دانستن است و این اعتقاد باید به عنوان یک فرهنگ به ویژه در بین مدیرانی که دارای اختیارات و حیطه عمل وسیع هستند و ندانستن در لای اختیاراتشان پنهان می شود و پیشامدهای غیرقابل پیش بینی در کمینشان است، جاری شود.

10 - آگاه باشیم که به زودی واقعیتهای جاری از تصورات و پیش بینی های ما پیشی خواهند گرفت. دقت کنیم که قبل از سبقت، مرکب خود را عوض کنیم و تصورات و پیش بینی هایمان را بر واقعیت های جاری منطبق سازیم.

11 - جناب مدیر، هدف خردگرایی ابزاری است یا ارزشی؟ مراقب باشیم به کدام سو قدم برمی داریم.(3)

12 - جناب مدیر، اگر چه به هدفهای موقعیت دست نیـافته ایم به چه میزانی خود را مسئول می دانیم؟ اگر وضعیت فعلی به دلیل عدم کفایت در مدیریت ما در موقعیت بوده است، بهترین مدیریت ترک مدیریت به نحو مقتضی است. چیزی که در بین مدیران ژاپنی به وفور دیده می شود.

13 - به یاد داشته باشیم اتفاقات بد معمول و معلول شرایط بد است. شرایط بد چیست و راههای جلوگیری و مدارا با شرایط بد در هر مــــوقعیت کدام است، مراقب محیط باشیم، آن گونه که بر آن سوار باشیم و نه بالعکس.

14 - هر نقطه پایانی نقطه آغاز دیگری است. باید به این باور برسیم که موفقیت یک امر نسبی است و پس از رسیدن به یک موفقیت کوچک در یک سطح بالاتر تازه در نقطه شروع قرار گرفته ایم.

15 - در هر فعالیتی اصل آن چیزی است که ما را به موفقیت می رساند، نه آن چیزی که موفقیت را تعریف می کند. مقصود این است که مراقب بـــاشیم اصلی که موفقیت را تعریف می کند دایره آن را محدود نکنیم، بلکه آن اصل بسان سرچشمه ای باشد برای رسیدن به موفقیتهای بعدی.

16 - ایجـــاد سیستم بهره وری فکری و تصمیم گیری در موقعیت: ازطریق ایجاد فرهنگ مشورت، فناوری اطلاعات، بهبود ارتباطات و نخبه پذیری در موقعیت و...

17 - چیزهایی که به ذهن ما نرسید: همیشه باید اعتقاد داشته باشیم چیزی که ما به دنبال آن هستیم فراتر از آن چیزی است که در تصور ما می گنجد و آنچه که به ذهن و فکرما می رسد، بخش کوچکی است از آنچه که به فکر ما نرسیده است. لذا با تصورات خودبینانه راه ترقی را بر خود نبندیم.

18 - روح و فضای هر موقعیتی دارای شبکه ای است از روابط کاری بین افراد، روابط حسی و اخلاقی، روابط بین افراد بیرون از موقعیت با افراد درون موقعیت، رابطه هر فرد با کارش و رابطه مجموعه با وظایفشان و رابطه موقعیت مورد نظر با موقعیتهای دیگر و... توجه داشته باشیم که در این شبکه پیچیده، یک نظام علت و معلولی حاکم است. لذا باید پیوسته با شناسایی و تحلیل این شبکه به تنظیم و تعدیل آن پرداخت. البته باتوجه به گستردگی این شبکه، استفاده از نظرات مشاوران می تواند یاریگر باشد. پس ضروری است در نقطه صفر یکبار دیگر به تجزیه و تحلیل این شبکه بپردازیم.

19 - هر مدیری ( در هر موقعیت و جایگاه) دارای شرح وظایفی است، اما لازمه موفقیت یک مدیر پیش از آنکه انجام شرح وظایف باشد رسیدن به هدف موقعیت است. حواسمان هست که در بند بوروکراسی کاغذبازی نیفتیم و تمرکز فکری و فعالیتهای عملی را در مسیر رسیدن به هدف موقعیت قرار دهیم.