جوزف جوران
توصیه های دهگانه جوران
1 - از نیاز به ارتقا آگاه شده و برای آن فرصتی فـراهم کنید؛
2 - برای ارتقا هدف تعیین کنید؛
3 - بــرای دستیابی به هدف سازماندهی کنید؛
4 - آموزش دهید؛
5 - برای حل مشکل، پروژه اجرا کنید؛
6 - پیشرفت را گزارش دهید؛
7 - تقدیر کنید؛
8 - نتایج را منتقل کنید؛
9 - موفقیت را حفظ کنید؛
10 - برنامه ریزی سالانه حرکت را حفظ کنید.
شهرت جوران نتیجه مفهومهای «نقاط ضعف»، «مشتری درون سازمــانی» و «وجوه سه گانه کیفیت» است که ارائه کرده است. او همچنین به خاطر «تحلیل پارتو» در حل مسئله هزینه کیفیت به عنوان ابزار اولویت بندی و نمایش فعالیت بهبود و شورای کیفیت به عنوان پشتیبانی اجرای کیفیت در شرکتها اعتبار دارد.
وجوه سه گانه کیفیت او عبارتند از:
برنامه ریزی کیفیت؛
کنترل کیفیت؛
بهبود کیفیت.
این سه را می توان بخش یکپارچه از اقدامات کیفی دید که برای حصول کنترل در سطح عملکـردی، باید برنامه ریزی شوند. برنامه ریزی بیشتر برای بهبود به صورت پروژه، تا مرحله ای پیش می رود که سیستم به نقطه عطفی در سطح بهبود عملکرد دست یابند. این سازماندهی روشمند اقدامات کیفیت را نهادی موسوم به شورای کیفیت که برقرار کننده هدفهای کیفی و تعیین کننده ابزار اجرای بهبودها است، هماهنگ می کند. این گروه، مدیران شرکت را از جریان کار بهبود کیفیت مطّلع کرده و آنها را درگیر این کار نگه می دارد.
جوران معتقد است که به اندازه گیری و حل مشکلات و مسائـل کیفیت، مـی توان صرفه جوئیهای بزرگی در هزینه داشت. پول، زبان اصلی مدیریت است و هزینه های کیفیت ضعیف را می توان به شکل هزینه های بازرسی و هــــزینه های پیشگیری سنجید. این روال می تواند راهنمای شرکتها دراولویت بندی موضوع برای بهبود کیفیت و استقرار آنها به روالی پروژه به پروژه برای رسیدن به سیستم ها و فرایندهای بهبود یافته باشد.
کلمات کلیدی : رهبران نظریه کیفیت(جوزف جوران)
دکتر جوزف جوران همچون دمینگ به دلیل توصیه هایش به ژاپنی ها شهرت یافت. تاکید او بیشتر بر مشتری بود، از دیگر نقطه نظرات او این است که سازمانها باید هزینه کیفیت را کاهش دهند. این با رویکرد دمینگ که هزینه کیفیت را نادیده می گیرد کاملاً متفاوت است. جوران کیفیت را «مناسب برای استفاده» تعریف می کند و یک رویکرد 10 ماده ای به کیفیت دارد
برای مشاهده متن کامل به ادامه مطلب مراجعه فرمایید.
برای مشاهده متن کامل به ادامه مطلب مراجعه فرمایید.
توصیه های دهگانه جوران
1 - از نیاز به ارتقا آگاه شده و برای آن فرصتی فـراهم کنید؛
2 - برای ارتقا هدف تعیین کنید؛
3 - بــرای دستیابی به هدف سازماندهی کنید؛
4 - آموزش دهید؛
5 - برای حل مشکل، پروژه اجرا کنید؛
6 - پیشرفت را گزارش دهید؛
7 - تقدیر کنید؛
8 - نتایج را منتقل کنید؛
9 - موفقیت را حفظ کنید؛
10 - برنامه ریزی سالانه حرکت را حفظ کنید.
شهرت جوران نتیجه مفهومهای «نقاط ضعف»، «مشتری درون سازمــانی» و «وجوه سه گانه کیفیت» است که ارائه کرده است. او همچنین به خاطر «تحلیل پارتو» در حل مسئله هزینه کیفیت به عنوان ابزار اولویت بندی و نمایش فعالیت بهبود و شورای کیفیت به عنوان پشتیبانی اجرای کیفیت در شرکتها اعتبار دارد.
وجوه سه گانه کیفیت او عبارتند از:
برنامه ریزی کیفیت؛
کنترل کیفیت؛
بهبود کیفیت.
این سه را می توان بخش یکپارچه از اقدامات کیفی دید که برای حصول کنترل در سطح عملکـردی، باید برنامه ریزی شوند. برنامه ریزی بیشتر برای بهبود به صورت پروژه، تا مرحله ای پیش می رود که سیستم به نقطه عطفی در سطح بهبود عملکرد دست یابند. این سازماندهی روشمند اقدامات کیفیت را نهادی موسوم به شورای کیفیت که برقرار کننده هدفهای کیفی و تعیین کننده ابزار اجرای بهبودها است، هماهنگ می کند. این گروه، مدیران شرکت را از جریان کار بهبود کیفیت مطّلع کرده و آنها را درگیر این کار نگه می دارد.
جوران معتقد است که به اندازه گیری و حل مشکلات و مسائـل کیفیت، مـی توان صرفه جوئیهای بزرگی در هزینه داشت. پول، زبان اصلی مدیریت است و هزینه های کیفیت ضعیف را می توان به شکل هزینه های بازرسی و هــــزینه های پیشگیری سنجید. این روال می تواند راهنمای شرکتها دراولویت بندی موضوع برای بهبود کیفیت و استقرار آنها به روالی پروژه به پروژه برای رسیدن به سیستم ها و فرایندهای بهبود یافته باشد.
سیدمسعودراسخی ::: سه شنبه 88/6/24::: ساعت 1:26 عصر
نظرات دیگران: نظر
رهبران نظریه کیفیت (فیلیپ کرازبی)
فیلیپ کرازبی در 18 ژوئن 1928 در ویلینگ ویرجینای غربی به دنیا آمد . او در 1952 کار خود را به عنوان متخصص کیفیت در یک خط مونتاژ کروسلی ، پس از حضور در جنگ دوم جهانی و کره آغاز نمود . وی مسئولیت تلاش برای متقاعد کردن مدیریت را پذیرفت که بسیار سودمندتر است تا از مشکلات جلوگیری بعمل آید بجای آنکه بفکر راه حل آنها باشند. او در 1952 تا 1955 برای کروسلی ، 1957 تا 1965 برای مارتین – ماریتا و آیتیتی طی سالهای 1965 تا 1979 کار کرد. دیدگاه و برنام? کار بدون نقص را در مارتین – ماریتا به عنوان مدیر کیفیت طرح نمود. در طول چهارده سال تصدی پست قائم مقامی شرکت آیتیتی ، با شرکتهای تولیدی و خدماتی فراوانی در سطح دنیا کار کرد و فلسف? واقعبینانهاش را بکار برد.1979، انجمن فیلیپ کرازبی (PCA) را بنا نهاد و در ده سال بعد از آن ، رشد این انجمن آنرا تبدیل به یک موسسه عمومی با 300 نفر کارمند در سطح دنیا تبدیل نمود . در 1991 از PCA بازنشسته شد و موسسه کریر آیوی ، را تأسیس نمود تا شرکتی برای ارائه سمینار و سخنرانی به منظور کمک به رشد مدیران پویای موسسات . در 1997 با خرید دارائی PCA انجمن فیلیپ کرازبی II را پایهگذاری نمود . امروزه ، کالج کیفیت وی در بالغ بر 20 کشور دنیا فعال می باشد.
برای مشاهده متن کامل به ادامه مطلب مراجعه فرمایید
برای مشاهده متن کامل به ادامه مطلب مراجعه فرمایید
سخنرانیهای فیلیپ کرازبی دربرگیرند? نقش مدیریت در انگیزش و تعمق در ایجاد توفیق در سازمان، پرسنل، عرضهکنندگان و حتی خودشان میباشد. از وی 13 کتاب که تمامی آنها جزء کتابهای پر فروش بودهاند ، به چاپ رسیده است . اولین کتاب کسب و کار وی ، کیفیت مجانی است ، با پشتوان? آغاز انقلاب کیفیت در آمریکا و اروپا همراه بود.
کتابهای فیلیپ کرازبی به زبانی ساده به رشته تحریر درآمدهاند و به تشریح برنام? او برای بهبود کیفیت و جلوگیری از ضایعات میپردازند. تأکید او بر اهمیت نقش مدیریت در ایجاد کیفیت میباشد. نگرش او مبتنی بر کار تیمی است اما نه با کار آماری سطح بالا که توسط بسیاری از نگرشهای TQM رقیب او مطرح میگردد . وی به آموزش ابزارهای ساده و آماری کنترل کیفی که به زبانی عامه فهم و نه ریاضی بیان میشوند ، میپردازد . او سخنرانی قابل و فاضل در مقابل میهمانان عادی و متخصص خود میباشد که بدون شک ، تأثیر شگرفی در انقلاب کیفیتی طی سالهای مختلف گذارده است .
کرازبی شخصیتی پویاست که ایده های او درمورد کیفیت توجه بسیاری را جلب کرده است. «چهار مطلق» کیفیت کرازبی و برنامه کیفیت جامع او نقش بسیاری در فلسفه کیفیت داشته است. این چهار مطلق به قرار زیرند:
1 - «تعریف کیفیت از انطباق با خواسته ها است» واضح است که مدیران باید خواسته ها و معیارهای کیفیت را تعیین کنند در غیر این صورت «اپراتورها» تصمیم می گیرند که چه چیزی لازم است؛
2 - «سیستم کیفیت، مبتنی بر پیشگیری است». پیشگیری از مسائل با درک فرایندها و بهبود آنها، پیش از آنکه محصولات یا خدمات به مشتری برسد؛
3 - «استـــانـدارد عملکرد، نقص صفر (کار بی نقص) است». این، به معنی آن است که هدف «کیفیت کامل» است. این اصل قویاً متکی بر آن است که آنچه بیش از هر چیز مطرح است رسیـدن به خواسته های درست است. به نظر می رسد که هزینه پیشگیری برای رسیدن به کار بی نقص، با کاهش هزینه های شکست جبران می شود؛
4 - «اندازه گیری کیفیت، قیمت عدم انطباق است». به نظر می رسد که هزینه اندازه گیریهای کیفیت، یک محرک اصلی برای مدیریت باشد، تلاشهایی که برای بهبود کیفیت انجام می شود بیشتـــر از پرداختی است که ازطریق بهبود بهره وری، کاهش دوباره کاری و رضایت مشتریان، حاصل خواهدشد.
برنامه کیفیت جامع کرازبی، برنامه اقدام خاصی برای اجرای کیفیت جامع است. پوشش این برنامه به قرار زیر است:
تعهد مدیریت و تشکیل تیم؛
سنجش کیفیت؛
برنامه ریزی کیفیت و آگاهی نسبت به آن؛
آموزش نیروی کار؛
سرمایه گذاری روی کارکنان؛
بازنگری و ارزیابی فعالیتهای بهبود؛
نظارت بر کیفیت و پشتیبانی از آن به عنوان فرایندی مستمر، توسط شورای کیفیت.
شهــرت کرازبی مدیون ارائه دیدگاه کار بی نقص یا خرابی صفر است. او اعتقاد دارد کیفیت بالا هزینه را کاهش داده و سود را افزایش می دهد.
او 14 قدم دارد که بر نحوه تغییر سازمانی متمرکز است.
14 قدم رویکرد کرازبی عبارتند از: 1 - تعهد مدیریت؛ 2 - تیم ارتقای کیفیت؛ 3 - سنجش کیفیت؛ 4 - هزینه کیفیت؛ 5 - آگاهی از کیفیــت؛ 6 - اقــدامات اصلاحی؛ 7 - برنامه ریزی نقص صفر؛ 8 - آموزش سرپرستی؛ 9 - روز نقص صفر؛ 10 - تعیین اهداف؛ 11 - برطرف کردن علل اشتباه؛ 12 - تقدیر؛ 13 - شورای کیفیت؛ 14 - موارد بالا را تکرار کنید.
سیدمسعودراسخی ::: سه شنبه 88/6/24::: ساعت 1:19 عصر
نظرات دیگران: نظر
رهبران نظریه کیفیت (تاگوچی)
تـــاگوچی یک مهندس ژاپنی است که ایده ها و اقداماتی انقلابی را به حوزه کیفیت جامع وارد کرده است. کار او در زمینه طراحی آزمایشها (DESIGN OF EXPERIMENTAL) که ژاپن از اوایل دهه 1950 بدین سو به آن اقدام می کند، روشهایی قوی را در طراحی محصولات و فرایندهای جدید ارائه کرده است. در این روشها، آزمایشهایی انجام می شود، برای تشخیص پارامترهای طراحی که اثر اغتشاش (عوامل چون دما، فشار یا خطای انسانی را که بر عملکرد موثرند) به حداقل می رسانند. روش تاگوچی امکان آن را ایجاد کرده است که این اطلاعات حیاتی با تعداد آزمایش و تجربه بسیار کمتری فراهم شود. نتیجه آن است که محصولات و فرایندها به منظور مقاومت در برابر (اغتشاش) ایجاد می شوند.
برای مشاهده متن کامل به ادامه مطلب مراجعه فرمایید.
برای مشاهده متن کامل به ادامه مطلب مراجعه فرمایید.
به نظر تاگوچی، طراحی، جزء اصلی هزینه محصول نهایی است و توسعه محصول سه مرحله دارد: - طراحی سیستم: طراحی سیستم توأم با نوآوری است و نیاز به دانش مهندسی دارد؛ - طراح پارامتر: مرحله کلیدی است که در آن مقادیر پارامتری محصول و سطوح عمل عوامل فرایند، به طوری که حداقل حساسیت را به عوامل اغتشاش داشته باشد، تعیین می شود؛ - طراحی تلورانس: به معنی صرف پول برای مواد، اجزاء یا ماشین آلات مرغوبتر است اما تنها درصورتی که انحرافات کاهش یافته حاصل از طراحی پارامتر، کفایت لازم را نداشته باشد. تابع زیان (LOSS FUNCTION) ایده مهم دیگری است که تاگوچی بیان کرده است و تاثیر بسیار در اندیشه و عمل کیفیت داشته است. این ایده جایگزین دیدگاه سنتی می شود که براساس آن محصولات درصورتی که حدهای مشخصات را محقق کنند قابل قبولند. چنین دیدگاهی به معنی آن است که حدی وجود دارد که محصول به علت ناتوانی برای تحقق مشخصــات در آن حد، غیرقابل قبول می شود. تاگوچی استدلال می کند که انحراف در محصول حتی در حیطه حدهای مشخص شده «زیانی برای اجتماع» در دوره عمر محصول ایجاد می کند و هرچه محصول از ارزش موردنظر خود دورتر می شود. انحطاط در عملکرد آن بیشتر خواهدبود، تاگوچی بر این باور است که زیان متناسب با مربع انحراف از ارزش موردنظر است. محصولی که به مشتری می رسد، اگر نتواند کارکرد خود را داشته باشد، زیانی وارد می کند. این زیان ازطرف مشتری در هزینه های تعمیر و جایگزینی وازطرف سازنده در هزینه های تضمین، افت اعتبار شرکت و از دست رفتن شغل و بازار جلوه می کند. برای به حداقل رساندن این زیان، بهبود کیفیت باید تا رسیدن به کمال هدف ادامه یابد، دیگر حدهای مشخصات فنی هدف نیستند. فعالیت بهبود، هرگز نباید متوقف شود. بهبود کیفیت مشهورترین اثر کاربرد روشهای تاگوچی است. اما قدرت واقعی این سیستم توانایی توجه آن به نتایج مهم نهایی، چه برحسب سرمایه گذاری و چه ازنظر هزینه کیفیت است.
سیدمسعودراسخی ::: سه شنبه 88/6/24::: ساعت 1:16 عصر
نظرات دیگران: نظر
-1 تمرکز روی توانایی‌های اصلی
بازار هدف و ارزشی که خدمت یا محصول شما برای بازار به همراه دارد را بشناسید. سعی کنید جهت تلاشهای بازاریابی و فروش شما به سمت این گروه‌ها باشد.
از صرف وقت برای جلب مشتریانی که نمی‌توانید بطور مناسب به آنها خدمات بدهید جداً خودداری نمایید.
-2 پیغام کوتاه و روشنی ارائه کنید
آگهی 30 تا 60 ثانیه‌ای درست کنید که بطور واضح توضیح می‌دهد شما چه کاری انجام می‌دهید برای چه افرادی و چرا بینندگان باید از شما خرید کنند، کاری کنید که این مطلب پیغام شرکت شما و دلیل موجهی برای شرکت شما باشد. پیغام خود را امتحان کنید و واکنش بیننده مقصد را ارزیابی کنید.
-3مطالب ضمیمه‌ای طراحی کنید
هیچ چیزی بیشتر از لوگوی شرکت، کارت‌های تجاری، بروشور‌ها، نوشت‌افزارها و حتی در حد امکان وب‌سایت قادر به معرفی شرکت شما بعنوان شرکتی موفق نیست. همه آنها را ساده طراحی کنید و ذخیره‌ای بیشتر از 6-3 ماهه از مطالب چاپ شده، سفارش ندهید. زمانیکه این مطالب به جا و مناسب باشند از بکار بردن آنها خجالت نکشید.
-4 به گروههای اینترنتی بپیوندید
به گروههای شبکه‌ای ملحق شوید و یا با افرادی که به خوبی نمی‌شناسید گروه تشکیل دهید، به مردم ابلاغ کنید که کارتان چیست و بازار هدفتان کیست. به دیگران هم با مرتبط ساختنشان با فراهم‌آورندگان و کارفرمایان بالقوه کمک کنید. به مرور این کمک‌ها به نفع خودتان، متوجه خودتان خواهد شد.
-5 ارتباط شبکه‌ایی هر روزه
ارتباط تنها محدود به گروه‌ها و جلسات مرتبط نمی‌شود. کارت‌های تبلیغی- تجاری را همه جا با خود ببرید و آمادگی صحبت در مورد پیغام شرکتتان را در هر لحظه داشته باشید ممکن است موفقیت بعدی شما، در مغازه خوار و بار فروشی پشت سرتان ایستاده باشد.
-6 مشتریان فعلی‌تان را راضی نگه دارید
مشتریان خرسند و راضی بهترین عاملان فروش شما هستند از آنها بخواهید از شما تعریف کنند و راهنما و مرجعی برای مشتریان آینده شما باشند. در نظر داشته باشید برنامه‌ای ارجاعی برای مشتریان طراحی کنید و خدمات رایگان یا همراه با تخفیف ویژه یا جایزه نقدی در ازای معرفی هر یک مشتری، قرار دهید.
-7 شرکای متعدد خود را توسعه دهید
به رابطه‌های استراتژیک با دیگران که محصولات یا خدمات رایگان به بازار هدف شما عرضه می‌کنند، توجه داشته باشید. این شرکا می‌توانند در حد ارتباط‌های دوطرفه یا اینکه در حد ساختاری رسمی‌تر باشند. در هر کدام از این ارتباط‌ها هدف توسعه دستیابی شما ورای شبکه ارتباطی خودتان میباشد.
-8 به صنعتی پیشرو تبدیل شوید
مردم علاقه‌مندند که از متخصصان و حرفه‌ای‌ها، خرید کنند بنابراین درصدد فرصت‌هایی باشید که مهارتها و استعداد‌های خود را با نوشتن مقاله یا سخنرانی در حوزه تخصص خودتان، عرضه کنید. حتی تدریس دوره شبانه در سطح انجمن یا دانشکده محلی، اعتبار بیشتری به شما می‌بخشد.
-9 از تلاش نهراسید
اگر نسبت به رشد و توسعه جدی هستید، مدتی را بیرون از ناحیه مطمئن و آرام خود سپری کنید و چیزهای جدید را امتحان کنید. گاهی اوقات ایده‌های جدید به کار می‌آیند و گاهی هم کاربردی ندارند اما به هر جهت، این فرآیند مطلب جدید و با ارزشی در مورد خودتان و کارتان به شما می‌آموزد.
-10 از دیگران ایده بگیرید
کار تجاری شما به خودتان مربوط است اما به این معنی نیست که شما باید جواب هر مسئله‌ای را خودتان بدانید. چه یک بازاریاب بالفطره باشید و چه کاملاً مبتدی و ناآشنا با مفاهیم بازاریابی با افرادی که به عقاید و نظراتشان اعتماد دارید، مشورت و بحث کنید هرگز نمی‌توانید حدس بزنید "ایده بزرگ" بعدی شما از کجا سرچشمه می‌گیرد.
اینها فقط 10 روش اجرایی ساده در خصوص بازاریابی کارتان بود. ایده‌های قابل اجرای بیشتر دیگری هم وجود دارد. از این راهکارها بعنوان پایه‌های اصلی برای جلب مشتری و افزایش فروش استفاده کنید. هرچند برای کسب نتایج بهتر توصیه میشود ابتکار و نوآوری را سرلوحه کل بازاریابی یا برنامه تجاری خود قرار دهید که بعنوان جهت‌یاب و راهنمای فعالیتهای روزانه شرکت،عمل کند.
سیدمسعودراسخی ::: پنج شنبه 88/6/19::: ساعت 1:53 عصر
نظرات دیگران: نظر
پنج درس از جرگن شرمپ ( مدیر عامل دیملر کرایسلر) درباره مدیریت ادغام های بسیار کلان
1. مواظب باشید خطرات تساهل بیش از حد باشید .2. از همان اول کار، موضوعات ناخوشآیند را یه میان آورید .3.بسیار بهتر است سریع کارکنید ، وگه گاه مرتکب اشتباهی هم بشوید ، تا این که لخت باشید .4. وقتی هوای تغییر از سر افراد بیفتد ، خیلی بیش تر در برابر آن ایستادگی می کنند ، تا هنگامی که انتظارش را دارند.5. روراست باشید ، چون می دانید چه چیزی روح کارکنان را تازه می کند ؟ صداقت. جداً می گویم . منظورم این است که هیچ کس در این دنیا انتظار صداقت ندارد.
پنج درس از سانفورد ویل ( یکی از دو مدیر عامل سیتی گروپ ) درباره پیروزی ادغام
1. در ادغام ، بیش از حالت عادی ، در تصمیم گیری شتاب کنید. این موجب می شود افراد خوب را از دست ندهید و در عین حال ، همگان پیام شما را دریافت کنند.2. طرف مقابل و افراد آن را محترم دارید . با افراد صحبت کنید ، در دسترس باشید ، به پرسش های آنان پاسخ دهید . اگر افراد به این باور برسند که کار شما در جهت خلق یک سازمان کارامدتر با رشد سریع تر است ، گمان می کنم خیلی بیش تر مایل باشند خود را برای تغییرات آینده آماده کنند.3. از اختیار خرید سهام و امتیازهای مشابه برای تشویق کارکنان به مالکیت کمک گیرید تا همه خود را جزیی از سازمان جدید به شمار آورند.4. وقتی می خواهید درباره افراد تصمیم بگیرید با آن ها روراست باشید . بسیار مهم است که صداقت به خرج دهید و از همان اول کار ، تصمیم خود را اعلام کنید .5. همسران را وارد موضوع کنید... این کار ، نوعی احساس خانوادگی پدید می آورد ... هر چه آن ها درباره استراتژی شما ، و درباره این که شرکت چه می خواهد بکند و دنبال چه هدفی است بیش تر بدانند ، به گمان من پشتیبانی بیش تری از کل خانواده به دست می آید.
پنج درس از تینا براون" مدیر و سردبیر مجله "Talkدرباره بازاریابی
1. به ذوق خود اعتماد کنید . من به همه گوش می دهم ... اما معمولاً به خود بر می گردم ، و می کوشم با فکر اولم ارتباط برقرار کنم .2. هویت دیداری نیرومند داشته باشید ... کنار هم گذاشتن خرده ریز این و آن ، دردی دوا نمی کند.
3. مهمانی بدهید . در آغاز نشر یک مجله جدید ، هرچه کار بشود کم است . دنیا بزرگ است . باید با آدم های زیادی ارتباط برقرار کنید .4. در هزینه کردن و در بسته بندی کالا متفاوت باشید . ظرفیت های جدید پیدا کنید . اگر سرمایه ندارید باید مایه داشته باشید .5. از ظرفیت های موجود خود به شیوه متفاوت بهره گیرید . مثلاً از نویسنده ها ... راهش این است که ببینید چه چیزی آن ها را سر ذوق می آورد ... چنان برخورد کنید که حس کنند می توانند درباره مطلب بنویسند که تا حالا نمی توانسته اند.
پنج درس از کوین رابرتس ( مدیر عامل ساعتچی اند ساعتچی) درباره تبلیغ در شبکه جهانی
1. یادتان باشد هیچ رسانه ای جانشین دیگری نشده . صحبت یا این یا آن نیست . روزنامه و رادیو با آمدن تلویزیون از میدان به در نشدند ، تلویزیون هم با آمدن اینترنت به در نخواهد شد .2. بنگاه های بزرگ حرف از ایجاد رابطه می زنند ، نه فقط انتقال اطلاعات ، تبلیغ در اینترنت باید افسونگر و احساس برانگیز باشد .3. بنگاه های تبلیغات اینترنتی و بنگاه های سنتی باید به کاری بپردازد که در آن خبره اند . آن ها باید تا مرحله نامزدی جلو بروند؛ اما ازدواج نکنند.4. از بچه هایی که به دات کام ها پناهنده شدند با آغوش باز استقبال کنید . آن ها زخمی ، اما هوشیارتربر می گردند.5. این قدر دنبال فناوری نباشید ، شیفته اندیشه باشید . حرف الف نماینده الکترونیک نیست ، نماینده احساس است.
پنج درس از مایکل دل(مدیر عامل دل کامپیوتر) در ترقی صنعت خودرو
1. برای کاهش هزینه ارتباطات میان قطعه آوران ، تولید کنندگان ، و نمایندگی های فروش ، از اینترنت کمک بگیرید.2. عملیات فرعی را به بنگاه های دیگر واگذار کنید .3. تحول را شتاب دهید ، کارکنان را آماده پذیرش تغیر کنید.4. دادوستد از راه اینترنت را آزمایش کنید . ببینید هر گاه مشتریان ، از راه هایی که تا کنون سابقه نداشته اطلاعات مورد نیازشان را به دست آورند ، چه پیش می آید.5. با کاهش دادن موجودی و دارایی های دیگر ، ببینید چه سرمایه ای آزاد می شود ، توجه کنید که با آن چه می توان کرد.
پنج درس از جف بزوس( بنیانگذار و مدیر عامل بنگاه آمازون دات کام) درباره مدیریت زمان در جهان پرهیاهو
1. سه شنبه ها و پنچ شنبه ها جلسه نگذارید . فقط به کارهای خودتان برسید .2. روزمره گی را بشکنید . به مغازه ها سر بزنید . پایگاه اینترنتی خود را وارسی کنید . از روی داده های ناگهانی پند بگیرید .3. تند کار کنید ، کژی ها را بعداً پیرایش نمایید . تنها لغزش مرگبار در اینترنت ، کند بودن است .4. برای آگاهی از خواسته های مشتریان ، از رایانامه زیاد بهره بگیرید .5. برای سپاس از دیگران وقت بگذارید . این ، هیچ گاه فوری ترین کار شما نیست ، اما در درازمدت ممکن است خیلی مهم باشد.
پنج درس از تام فرستون ( مدیر عامل MTV Network ) درباره شکار جوانان گریزپا
1. بازار پژوهی کلید کار است . آن چه در توان دارید انجام دهید .2. دنبال نسلی که بزرگ شده راه نیفتید . پیش باز آیندگان بروید.3. کارکنان جوان پرورش دهید که از جان و دل به کار علاقمند باشند .4. محیط کار را با نشاط کنید ، تا راه ایده ها از پایین به بالا باز شود.5. خواست جوانان آمریکایی و آلمانی و چینی ، متفاوت است . به سلیقه های محلی بپردازید.
پنج درس از امیلی وودز( مدیر عامل J. CREW ) برای دوام در بازار شلوغ
1. مشکل مشتری را حل کنید : ما اولین کسی بودیم که لباس شنای دو تکه را از نظر اندازه جداگانه به فروش گذاشتیم . من خودم هنگام بلوغ همیشه با این مشکل روبه رو بودم.2. از پیروزی یک کالا عنان از کف ندهید ، باعث سرگردانی می شود . حتماً دوست ندارید بعد از یک سال با انبوهی از پوشاک یک رنگ ، دست به گریبان باشید .3. از پوشاک کلاسیک رو نگردانید - آن ها را از نو اختراع کنید . برای نمونه ، ما سال هاست پالتو ضخیم و بلند را با پارچه ها و رنگ های جدید عرضه می کنیم .4. با افراد معتمد کار کنید . حجم کار وقتی از اندازه معینی گذشت دیگر نمی توان پای هر برگی را شخصاً امضا کرد.5. به روز باشید . مطالب به دردخور بخوانید ، فیلم به دردخور ببینید، به موسیقی به دردخور گوش دهید ، وبا جوان ترها دم خور باشید .
سیدمسعودراسخی ::: پنج شنبه 88/6/19::: ساعت 1:48 عصر
نظرات دیگران: نظر
ماهنامه تدبیر_مترجم: اکبر کریمزاده رغبتیهمه مدیران رهبر و همه رهبران مدیر نیستند. برای تحقق آرمانهای ترقی خواهانه و متعالی (و رسیدن به افق سال 2020 مالزی) و ساختن آینده ای پررونق و شکوفا کدامیک مهمتر و موثرتر است؟ آیا نیاز به رهبران بیشتری محسوس است یا به مدیران؟ بین رهبری و مدیریت چه تفاوتهایی وجود دارد؟ اچ.رزپروت میلیاردر آمریکایی و نامزد پیشین ریاست جمهوری آمریکا گفته است: "ما در بسیاری از شرکتهای عظیم خود افـــراد را به منزله اشیاء به حساب می آوریم (با انسانها همان رفتاری را داریم که با اشیاء). انسانها را نمی توان دقیقاً کنترل کرد. این اموال و دارائیها هستند که می توان آنها را به کنترل درآورد. ولی افراد را بایستی هدایت و راهنمایی کرد.
جان نـــایس بیت پیش بینی کننده سرشناس و پرآوازه گرایشهای اجتماعی مقالاتی راجع به دگرگونیهای مهم و بنیادی و تغییرات الگوشونده که در محیط کار ایجاد می گردند نوشته است که محور تمرکز و توجه را از:
1 :: مدیریت به رهبری؛ 2 :: بازبینی و کنترل به اختیار و اقتدار؛ 3 :: سلسله مـــــراتب به شبکه بندی؛ 4 :: خط پایان و نتیجه کلی به نگرش استراتژیکی تغییر جهت می دهد.
چالشهایی که امروزه مدیران با آنها مواجه هستند متعددند. اولین آنها داشتن نیاز اساسی و حیاتی به یک رهبری استراتژیک است.
رهبری استراتژیک عامل پراهمیت و موثری است که سازمان را یاری می دهد تا بتواند با عملکرد بهتری از رقبای خود سبقت جوید. بنابراین رهبری در مدیریت همانا توانایی ایجاد اعتماد به نفس و تقویت روحیه نیروی کاری در سازمانهایی است که صلاحیت و شایستگی آنها بستگی به عملکرد و احساس مسئولیتشان دارد.
دوم چالش مدیریت منابع انسانی است. مدیران لازم است برای اداره کردن افراد خود باهوش و زیرک باشند. گوی رقابت آینده را سازمانهایی خواهند برد که بتوانند به طور موثر و نتیجه بخش منابع انسانی خود را توسعه دهند و آنها را اداره کنند.
سوم چالش توسعه پایدار و تداوم برتری رقابتی (امتیاز رقابتی) است. تدوین و اجرای استراتژی های برد (راهبردهای پیروزی در رقابت) به طور فزاینده ای مدیران را وادار مـــی کند که خلاق تر و کارآفرین تر و تفکری استراتژیک داشته باشند. بسیاری از مدیران ضدریسک هستند و در حفظ و نگهداری سیستم ها و فرایندهای یک سازمان خیلی خوب عمل می کنند. اما آیا این برای پیشرفت یک سازمان کافی است؟
چهارم چالش مدیریت کیفیت است. کانون رقابت در آینده مرغوبیت و کیفیت خواهدبود. کنترل و اداره مرغوبیت و کیفیت امری واجب و ضـــروری است چون بدون کیفیت سازمان به زودی از رقبای خود که برخوردار از کیفیت بهتری در محصولاتشان هستند عقب خواهدماند. نقش مدیران در اعمال سیستم های کیفیت در داخل سازمانهایشان بسیار حساس و حیاتی است و روز به روز براهمیت آن افزوده می شود.
پنجم چالش تغییر و تحول سازمانی است. دگرگونیها و تحولات پویا و پرجنب و جوش معمولاً سازمانهـــــا را ملزم به استفاده از شیوه های استراتژیکی در کنترل و اداره (مدیریت) این تغییر و تحولات می کند. اختیارات کارمندان مبحث جدیدی است که در مدیریت تحول مطرح است و به صورت تکیه کلام تازه ای درآمده است. مدیران بایستی از مسیر و جهت تحول و چگونگی آن یک بینش و درک شفاف و روشنی داشته باشند. آنها باید فرایند تحول (فرایند تغییر) را درک کرده و برداشتی مثبت از آن داشته باشند. آماده شدن برای تغییر و تحولات سازمانی و رویارویی با آنها امروزه برای مدیران یک چالش حیاتی و سرنوشت ساز است. در این خصوص مدیران لازم است درک بهتری از موارد زیر داشته باشند:
:: ماهیت تغییرات سازمانی؛
:: مفاهیم کلی تغییرات سازمانی؛
:: شرایط زمانی شرایط افراد و تغییرات رفتاری که برای این تحولات لازم
هستند؛
:: یک الگو و نمونه یا یک ساختار و معیار برای مدیریت تحول؛
:: معضلات و تنگناهایی بر سر راه مدیرانی که می خواهند با این تحولات کنار بیایند و آنها را تسهیل بخشند وجود دارد که مقاومت در برابر تحول از آن جمله است.
ششم چالش شکل دهی و اصلاح و بهبود بخشی از ارزشهای اصلی _(ارزشهای بنیادی و کلیدی) سازمان فلسفه یا رسالت آن و دلیل موجودیت آن است. ارزشهای سازمانی روز به روز اهمیت بیشتری پیدا می کنند زیرا موضوعهایی از قبیل اصول اخلاقی (اخلاقیات) به آنها اعتبار می بخشند.
همچنین محقق شده است سازمانهایی که به یک سری ارزشهای بنیادی یا فلسفه سازمانی اهمیت داده و آنهــــا را به کار می بندند بهتر می توانند در کارکنان وفاداری و احساس مسئولیت نسبت به سازمان ایجاد کنند.
این چالشها به طور فزاینده ای مدیران را ملزم می سازد در داخل سازمانهای خود برای ایجاد تحول کلی نقش رهبری ایفا کنند. مدیران موفق فردا از این چالشها گریزان نیستند و برای رویارویی با چالشهای آینده آماده خواهند بود.
سازمانهای موفق ضمن اینکه برای دستیابی به نتایج روزانه به مدیرانی احتیاج دارند تا برنامه ریزی تنظیم بودجه کنترل و نظارت سازماندهی استخدام و گزینش کارمند را انجام دهند به رهبرانی نیز نیازمند هستند کـــه با ژرف نگری جهت مناسب و صحیح و مسیر آینده سازمان را مشخص سازند افراد را به آن مسیر هدایت کنند و انگیزه ایجاد تحول لازم را در کارکنان به وجود آورند.
گذشته از این ما به رهبران بازرگانی نیازمندیم تا فعــــــالانه و به طور موثر و نتیجه بخش مسائل راهبردی را موردتوجه قرار دهند. مسائلی از قبیل: ساختن یک جامعه (محیط) چند نژادی (چند ملیتی) هدفمند حفاظت محیط زیست برای توسعه پایدار رعایت وظایف اجتماعی و اصول اخلاقی در شرکت. خلاصه کلام امروزه لازم است رهبران بازرگانی به عوض اینکه صرفاً مجذوب منافع مالی اندک و محدود خود باشند آگاهی اجتماعی بیشتری نسبت به احتیاجات و منافع ملت و جامعه داشته باشند.
رهبران بازرگانی بایستی شرکتهای خود را هدایت کنند تا شهروندان سازمانی خوبی شوند. آنها نبایستی این کار را صرفاً به خاطر دلایل نوع دوستانه انجام دهند بلکه به این علت که در یک جامعه مصرف کننده فرهیخته و آگاه و مترقی مشتریان امروزی موشکاف تر و باریک بین تر هستند و می توانند معاملات خود را با شرکتهایی انجام دهند که دوستدار محیط زیست و مسئول وپاسخگو هستند. لذا شهروندان سازمانی خوب از شعور بازرگانی بالایی برخوردارند. بنابراین بهتر است مدیران و دست اندرکاران تجارت مسئولانه تر عمل کنند.
1 :: مدیریت به رهبری؛ 2 :: بازبینی و کنترل به اختیار و اقتدار؛ 3 :: سلسله مـــــراتب به شبکه بندی؛ 4 :: خط پایان و نتیجه کلی به نگرش استراتژیکی تغییر جهت می دهد.
چالشهایی که امروزه مدیران با آنها مواجه هستند متعددند. اولین آنها داشتن نیاز اساسی و حیاتی به یک رهبری استراتژیک است.
رهبری استراتژیک عامل پراهمیت و موثری است که سازمان را یاری می دهد تا بتواند با عملکرد بهتری از رقبای خود سبقت جوید. بنابراین رهبری در مدیریت همانا توانایی ایجاد اعتماد به نفس و تقویت روحیه نیروی کاری در سازمانهایی است که صلاحیت و شایستگی آنها بستگی به عملکرد و احساس مسئولیتشان دارد.
دوم چالش مدیریت منابع انسانی است. مدیران لازم است برای اداره کردن افراد خود باهوش و زیرک باشند. گوی رقابت آینده را سازمانهایی خواهند برد که بتوانند به طور موثر و نتیجه بخش منابع انسانی خود را توسعه دهند و آنها را اداره کنند.
سوم چالش توسعه پایدار و تداوم برتری رقابتی (امتیاز رقابتی) است. تدوین و اجرای استراتژی های برد (راهبردهای پیروزی در رقابت) به طور فزاینده ای مدیران را وادار مـــی کند که خلاق تر و کارآفرین تر و تفکری استراتژیک داشته باشند. بسیاری از مدیران ضدریسک هستند و در حفظ و نگهداری سیستم ها و فرایندهای یک سازمان خیلی خوب عمل می کنند. اما آیا این برای پیشرفت یک سازمان کافی است؟
چهارم چالش مدیریت کیفیت است. کانون رقابت در آینده مرغوبیت و کیفیت خواهدبود. کنترل و اداره مرغوبیت و کیفیت امری واجب و ضـــروری است چون بدون کیفیت سازمان به زودی از رقبای خود که برخوردار از کیفیت بهتری در محصولاتشان هستند عقب خواهدماند. نقش مدیران در اعمال سیستم های کیفیت در داخل سازمانهایشان بسیار حساس و حیاتی است و روز به روز براهمیت آن افزوده می شود.
پنجم چالش تغییر و تحول سازمانی است. دگرگونیها و تحولات پویا و پرجنب و جوش معمولاً سازمانهـــــا را ملزم به استفاده از شیوه های استراتژیکی در کنترل و اداره (مدیریت) این تغییر و تحولات می کند. اختیارات کارمندان مبحث جدیدی است که در مدیریت تحول مطرح است و به صورت تکیه کلام تازه ای درآمده است. مدیران بایستی از مسیر و جهت تحول و چگونگی آن یک بینش و درک شفاف و روشنی داشته باشند. آنها باید فرایند تحول (فرایند تغییر) را درک کرده و برداشتی مثبت از آن داشته باشند. آماده شدن برای تغییر و تحولات سازمانی و رویارویی با آنها امروزه برای مدیران یک چالش حیاتی و سرنوشت ساز است. در این خصوص مدیران لازم است درک بهتری از موارد زیر داشته باشند:
:: ماهیت تغییرات سازمانی؛
:: مفاهیم کلی تغییرات سازمانی؛
:: شرایط زمانی شرایط افراد و تغییرات رفتاری که برای این تحولات لازم
هستند؛
:: یک الگو و نمونه یا یک ساختار و معیار برای مدیریت تحول؛
:: معضلات و تنگناهایی بر سر راه مدیرانی که می خواهند با این تحولات کنار بیایند و آنها را تسهیل بخشند وجود دارد که مقاومت در برابر تحول از آن جمله است.
ششم چالش شکل دهی و اصلاح و بهبود بخشی از ارزشهای اصلی _(ارزشهای بنیادی و کلیدی) سازمان فلسفه یا رسالت آن و دلیل موجودیت آن است. ارزشهای سازمانی روز به روز اهمیت بیشتری پیدا می کنند زیرا موضوعهایی از قبیل اصول اخلاقی (اخلاقیات) به آنها اعتبار می بخشند.
همچنین محقق شده است سازمانهایی که به یک سری ارزشهای بنیادی یا فلسفه سازمانی اهمیت داده و آنهــــا را به کار می بندند بهتر می توانند در کارکنان وفاداری و احساس مسئولیت نسبت به سازمان ایجاد کنند.
این چالشها به طور فزاینده ای مدیران را ملزم می سازد در داخل سازمانهای خود برای ایجاد تحول کلی نقش رهبری ایفا کنند. مدیران موفق فردا از این چالشها گریزان نیستند و برای رویارویی با چالشهای آینده آماده خواهند بود.
سازمانهای موفق ضمن اینکه برای دستیابی به نتایج روزانه به مدیرانی احتیاج دارند تا برنامه ریزی تنظیم بودجه کنترل و نظارت سازماندهی استخدام و گزینش کارمند را انجام دهند به رهبرانی نیز نیازمند هستند کـــه با ژرف نگری جهت مناسب و صحیح و مسیر آینده سازمان را مشخص سازند افراد را به آن مسیر هدایت کنند و انگیزه ایجاد تحول لازم را در کارکنان به وجود آورند.
گذشته از این ما به رهبران بازرگانی نیازمندیم تا فعــــــالانه و به طور موثر و نتیجه بخش مسائل راهبردی را موردتوجه قرار دهند. مسائلی از قبیل: ساختن یک جامعه (محیط) چند نژادی (چند ملیتی) هدفمند حفاظت محیط زیست برای توسعه پایدار رعایت وظایف اجتماعی و اصول اخلاقی در شرکت. خلاصه کلام امروزه لازم است رهبران بازرگانی به عوض اینکه صرفاً مجذوب منافع مالی اندک و محدود خود باشند آگاهی اجتماعی بیشتری نسبت به احتیاجات و منافع ملت و جامعه داشته باشند.
رهبران بازرگانی بایستی شرکتهای خود را هدایت کنند تا شهروندان سازمانی خوبی شوند. آنها نبایستی این کار را صرفاً به خاطر دلایل نوع دوستانه انجام دهند بلکه به این علت که در یک جامعه مصرف کننده فرهیخته و آگاه و مترقی مشتریان امروزی موشکاف تر و باریک بین تر هستند و می توانند معاملات خود را با شرکتهایی انجام دهند که دوستدار محیط زیست و مسئول وپاسخگو هستند. لذا شهروندان سازمانی خوب از شعور بازرگانی بالایی برخوردارند. بنابراین بهتر است مدیران و دست اندرکاران تجارت مسئولانه تر عمل کنند.
سیدمسعودراسخی ::: پنج شنبه 88/6/19::: ساعت 1:46 عصر
نظرات دیگران: نظر
منبع: ماهنامه تدبیرABB یک شرکت جهانی پیشرو در صنعت برق و فناوریهای خودکار است که مشتریان صنعتی و غیرصنعتی خود را در دستیابی به عملکرد و بهره وری بالا و به طور همزمان کاهش اثرات مخــرب زیست محیطی یاری می کند. تاریخچه تاسیس شرکت سوئدی ABB به اواخر قرن نوزدهم برمی گردد و این شرکت با بیش از 120 سال فعالیت و تجربه، خدمات و محصولات فراوانی را به جهان عرضه کرده است. امروزه ABB با حدود 152000 کارمند در بیش از 100 کشور جهان مشغول فعالیت است و در کلیه زمینه های کسب و کار خود جزو سه شرکت برتر دنیاست. در این مقاله استراتژی کسب و کار ABB از زبان یکی از مدیران این شرکت تشریح شده است.
استراتژی
استراتژی ABB ساده است: ارزش آفرینی بیشتر برای مشتریان ازطریق ایجاد یک سازمان ناب. برای انجام این کار ما باید مشتریانمان را خوب بشناسیم و به آنها کمک کنیم تا کارآمدتر باشند. مــا هنگامی در کسب و کار خود موفق می شویم که مشتریانمان در کار خود موفق باشند. ABB مشتریان صنعتی و غیرصنعتی خود را در دستیـــابی به عملکرد و بهره وری بالا و به طــــور همزمان کاهش اثرات مخرب زیست محیطی یاری می کند.
ABB تمامی محصولات و خدمات خود را به سمت یک ساختار مشترک سوق می دهد، این ساختار مشترک تهیه و تحویل محصولات و خدمات صنعتی توانمندشده ازطریق تکنولوژی اطلاعاتی (IT) است که به مشتریان ما امکــان می دهد عملیات خود را بهینه ساخته و به طور همزمان با سازندگان، تامین کنندگان، و مشتریان خود مرتبط باشند. نتیجه این کار جهش در اثربخشی، کیفیت، و توان رقابت است.
ما از خارج به داخل سازماندهی می شویم به گونــه ای که به مشتریانمان اطمینان خاطر می دهیم که در هر زمان و هر مکان که آنها چیزی از ABB نیاز دارند به راحتی دردسترس خواهند داشت، چه محصولات ما را مستقیماً از ما یا از طریق توزیع کنندگان، عمده فروشان، یا مونتاژکنندگان خریداری کنند. برای حضور در دنیای رقابتی امروز روشهای ذیل را در شرکت به کار می بندیم:
- ما سخت می کوشیم تا به مشتریانمان کمک کنیم تا ازطریق پیشرفت و توسعه فناوری مزایای رقابتی بازار خود را به دست آورند؛
- فرصت یادگیری و رشد را برای کارکنان شرکت فراهم می سازیم؛
- ما به خلاقیت، انعطاف پذیری، و فعالیتهای نتیجه گرا که به موفقیت مشتریانمان کمک کند ارج می نهیم.
- به وسیله مدیریت ارزشها، ما رشدی را که موجب آسودگی خیال سرمایه گذاران باشد ایجاد می کنیم؛
- ما سخت می کوشیم تا بین اثرات اقتصادی، زیست محیطی و اجتماعی فعالیتهای خود تعادل برقرار سازیم؛
- ما فعالانــــه در توسعه اقتصادی، حفظ محیط زیست، و توسعه پایدار جوامع و کشورها مشارکت می کنیم.
آفرینش ارزش
ماموریت ABB ارزش آفرینی برای مشتریان، سهامداران و جوامعی است که در آنها فعالیت می کند. به منظور دستیابی به چشم انداز و ماموریت مان، ما مجموعه ای از ارزشها را معین کرده ایم که به مثابه خطوط راهنمایی هستند که ما در همه اوقات باید آنها را دنبال کنیم. ماموریت و ارزشهای ما با تداوم و پایداری و با نظام استوار کسب و کار ما در هم آمیخته است. آنها ما را قادر می سازند تا آگاهیهای محیطی خود را توسعه داده و عملکردهای اقتصادی و اجتماعی مجموعه ABB را متعادل سازیم. آنها همچنین ما را از تداوم نظامهای با استاندارد بالا ازطریق عمل به تعهدات مان و فعالیت یکپارچه در رابطه با اصول اصلی کسب و کارمان مطمئن می سازند.
ما تنها با انتخاب و زندگی با مجموعه ارزشهـــــایمان می توانیم به ماموریت و چشم اندازمان دست پیدا کنیم. این ارزشها ما را در رسیدن به اهداف کسب و کارمان راهنمایی می نمایند. ارزشهای ABB نه تنها راهنمای فعالیتهـا بلکه راهنمای هویت و شخصیت ما می باشد و ما را در دستیابی به اهداف کسب و کار و استراتژی ها یاری می کند.
الف - موفقیت مشتری: موفقیت مشتری اولین اولویت ما است. ما عرصه های زمان، مکان و فناوری را در می نوردیم تا محصولات و خدماتی را که مشتریانمان برای پیروزی در رقابت نیاز دارند برای آنها تهیه کنیم.
خطوط راهنما:
- حذف موانع داخلی سازمان که در مقابل ارضای نیازهای مشتریان مقاومت می کنند؛
- تعیین استانداردهای مقایسه عملکردها برمبنای سطح رضایت مشتری؛
- دریافت نظرات و بازخوردهای مشتری؛
- پایش مستمر علائق کیفیتی و بهره وری مشتری؛
- آشنایی کافی با کسب و کار جاری و اهداف و مقاصد آینده مشتریان.
ب - ارتقای کیفیت: برای ABB کیفیت به معنای انطباق با اهداف، انتظارات، و خواسته های مشتریان در سرتاسر کسب و کار از زمان سفارش تا زمان تحویل و استفاده از محصولات، سیستمها و خدمات است. همچنین کیفیت به معنی حمایت و تشویق کلیه کارکنان درجهت افزایش دانش و مهارتهای خود به منظور توسعه و بهبود کیفیت فرایندهای مربوط به خود است.
خطوط راهنما:
- حصول اطمینان از اینکه اهداف ما درجهت و راستای خواسته ها و انتظارات مشتریان تنظیم شده است؛
- اطلاع رسانی سریع و آشکار تمامی مشکلات کیفی بالفعل و بالقوه موجود در محصولات، خدمات، و سیستمها به مشتریان؛
- به کارگیری الزامی و جدی تمامی استانداردهای کیفی در کلیه زمینه های کسب و کار.
پ - نوآوری: نوآوری مایه حیات ABB در تمامی عرصه های فعالیت ما از ارتباط با مشتری تا تحقیق و توسعه، ساخت و تولید، و همکاری با تامین کنندگان و مشتریان جهت ایجاد ارزش افزوده است. ما کلیه کسانی را که ابداع می کنند، قواعد بازی را تغییر می دهند، و سخن ارزشمندی را جهت انجام بهتر و ارزشمندتر کارها بیان می کنند تشویق می کنیم.
خطوط راهنما:
- خـــارج از چارچوب فکر کردن در کلیه جنبه های فعالیتهای کسب و کار و راضی نشدن به بهبودهای ساده و مختصر؛
- حصول اطمینان از اینکه تحقیق و توسعه ما درجهت اولـویتها و نیازهای مشتری هدایت می شود؛
- جستجوی جنبه های کاملاً متضاد و متفاوت (با وضع موجود)، هنگام مواجهه با یک ایده جدید به جای گفتن «بله البته...» بگوییم "چرا که نه--..."؛
- هوشیاری در حفظ دارائیها و سرمایه های فکری.
ت - توسعه نیروی انسانی: ما قصد داریم با فراهم کردن محیطی پویا و پرچالش فرصت مناسب جهت رشد و توسعه دانش، مهارتها، و خلاقیتهای ذاتی کارکنان را هم در امور شخصی و هم امور مربوط به شرکت فراهم آوریم. ما تنوع، خلاقیت فردی، سازماندهی شخصی و خصلت پاسخگویی در مقابل نیازهای مشتری را ارج می نهیم.
خطوط راهنما:
- به کارگیری افراد براساس صداقت فردی، صلاحیت تخصصی، احساس خودانگیختگی، و قابلیت همکاری (با دیگران)؛
- ملاحظه و ارزش گذاری به تنوع شغلی و یافتن راههایی جهت اداره کردن آن؛
- پرهیز از هرگونه تبعیض براساس جنسیت، نژاد، یا مذهب؛
- تشویق کارکنان به عینیت بخشیدن به تمامی توانائیهای بالقوه خود هم در کارهای فردی و هم به صورت تیمی؛
- تشویق کردن و پاداش دادن به خصلتهای نوآوری و نتیجه گرایی.
ث - رهبری و مدیریت مردمی: ما معتقدیم مدیران کسانی نیستند که فقط به اداره امور جاری و روزمره می پردازند بلکه کسانی هستند که آینده را مدیریت می کنند سبک مدیریت ABB براساس تشویق به تمایل به پیروزی است نه ترس از شکست. ما از کار تیمی، توانمندکردن نیروی انسانی، و کمک به خلاقیت و نوآوری کارکنان حمایت می کنیم و با کلیه کارکنانمان مهربان هستیم.
خطوط راهنما:
- کار تیمی فزاینده و همیاری متمرکز درجهت دستیابی به خواسته های مشتری؛
- استفاده از فرایندهای مشترک به منظور آزادسازی وقت کارکنان جهت تمرکز بر روی اولویتها؛
- ایجاد و توسعه فرهنگ سازمانی که در آن اطلاعات آزادانه به اشتراک گذاشته شوند؛
- تشویق و حمایت از ایده های جدید نشأت گفته از داخل ABB به اندازه ایده هایی که از خارج هستند؛
- تعیین اهداف پرچالش و توانمندکردن تیمها برای دستیابی به مقاصد توافق شده؛
- ایجاد بازخوردهای پیوسته، مشاوره و هدایت.
ج - افزایش ارزش سهام: ما متعهد و مصمم هستیم ارزش سهام سهامداران را در بلندمدت افزایش دهیم. با دستیابی به راه حلهای ابداعی و رقابتی برای مشتریانمان، ما رشد لازم جهت دستیابی به بازگشت سرمایه بیشتر برای سهــــــامداران و جذب سرمایه ها را ایجاد می کنیم.
خطوط راهنما:
- پویش مستمر و یافتن راههایی برای بهبود حاشیه ها (MARGINES) به منظور استفاده بهینه از سرمایه و رشد و توسعه کسب و کار؛
- تحریک رشد و ارزش آفرینی کسب و کارها، سازماندهی مجدد یا خروج از کسب و کارهایی که نمی توانند بازده سرمایه مطلوب ایجاد کنند؛
- افزایش ارزش سهام ABB ازطریق حضور فعال در بازار سرمایه و ایجاد هم افزایی از طریق سرمایه گذاری مشترک در داخل گروه ABB ؛
- ایجاد نظامهای پاداش برای مدیران و کارکنان براساس همکاری آنها درجهت افزایش سهامداران.
چ - پایداری: توسعه پایدار از اجزای لازم و مکمل تمامی جنبه های کسب و کار ماست. ما تلاش می کنیم تا اولویتهای اقتصادی، زیست محیطی، و اجتماعی را با هم متعادل ساخته و برای تمامی افراد ذینفع ارزش بیافرینیم. هدف ما بهبود مستمر اجتماعی و عملکرد زیست محیطی و انتخاب اولویتهایی است که به بهبود کیفیت زنـدگی در کشورها و جوامعی منجر می گردد که ABB در آنها فعالیت می کند.
خطوط راهنما:
- مشارکت در فعالیتهایی که موجب توسعه و بهبود اقتصادی، زیست محیطی، اجتماعی، و آموزشی می گردند؛
- ارائه محصولاتی که در تمامی طول عمرشان اثرات زیست محیطی محدود و کمی داشته باشند؛
- مشارکت در فناوریهای خلاقانه و نوین در بازارهای جدید؛
- حصول اطمینان از انطباق تمامی عملیات و فرایندها با قوانین و استانداردهای زیست محیطی. هریک از واحدهای تجاری ما باید یک نظام مدیریت زیست محیطی (EMS) را مستقر ساخته و عملکردهای زیست محیطی خود را به طور مداوم بهبود بخشند؛
- تشویق تامین کنندگانی که دارای نظامها و سیاستهای پایدار و مشابه نظام ما هستند.
ح - وحدت گروه: ما به وحدت گروه و ارزش وجهه مشترک در سازمان غیرمتمرکز خود معتقد هستیم. ما تعهد به تامین خدمات و انتظارات مشتریان و گروه ABBرا اولی تر از علائق واحدهای مجزای ABB می دانیم.
خ - فعـــالیتهای نتیجه گرا: ما به فعالیتهای نتیجه گرا معتقد هستیم، پاسخگویی سریع و عمل سریع. نتیجه گرایی باید یک توان رقابتی برای ABB بوده و محوریتی برای ارزش آفرینی باشد. فرایندهای ABB برای حصول نتایج بهینه با جهت گیری در راستای نیازهای مشتری طراحی شده است.
خطوط راهنما:
- کمک به ترویج و توسعه نتیجه گرایی به عنوان یک فرهنگ کیفی
- بازنگری مداوم فرایندهای تصمیم گیری و رفع موانع دیوان سالارانه
- به کارگیری زمانهای ضرب الاجل برای فرایندهای تصمیم گیری
- تشویق تضارب اراء و افکار در جلسات عمومی به منظور جستجوی راه حلهای بدیع، تصمیم گیری، و تمرکز توان برای اجرای تصمیمات گرفته شده.
د - برقراری ارتباطات: ما به گوش فرادادن، گفتگو، بازخور، و احترام به دیدگاهها و نظرات سایر افراد معتقد بوده و متعهد به دستیابی به فهم مشترک هستیم. ما تلاش می کنیم تا دیدگاههایمان را سریع، گشاده، صادقانه، و فعالانه در داخل ABB و در رسانه ها، دولت و سایر ذینفعان خارجی خود بیان کنیم. توانایی و تمایل به برقراری ارتباط به عنوان یکی از مهارتهای اساسی رهبری در ABB درنظر گرفته می شود.
ذ - اخلاق کسب و کار: ABB از تمامی کارکنان خود انتظار دارد اخلاق، منش، و رفتار خود را در بالاترین سطح استاندارد حفظ نمایند. ما معتقد هستیم ارزشهای اخلاقی و اقتصادی به همدیگر وابسته بوده و سعی یک واحد اقتصادی باید همواره این باشد که در چارچوب هنجارهای تعریف شده توسط سازمانهای ملی و بین المللی عمل کند.
استراتژی ABB ساده است: ارزش آفرینی بیشتر برای مشتریان ازطریق ایجاد یک سازمان ناب. برای انجام این کار ما باید مشتریانمان را خوب بشناسیم و به آنها کمک کنیم تا کارآمدتر باشند. مــا هنگامی در کسب و کار خود موفق می شویم که مشتریانمان در کار خود موفق باشند. ABB مشتریان صنعتی و غیرصنعتی خود را در دستیـــابی به عملکرد و بهره وری بالا و به طــــور همزمان کاهش اثرات مخرب زیست محیطی یاری می کند.
ABB تمامی محصولات و خدمات خود را به سمت یک ساختار مشترک سوق می دهد، این ساختار مشترک تهیه و تحویل محصولات و خدمات صنعتی توانمندشده ازطریق تکنولوژی اطلاعاتی (IT) است که به مشتریان ما امکــان می دهد عملیات خود را بهینه ساخته و به طور همزمان با سازندگان، تامین کنندگان، و مشتریان خود مرتبط باشند. نتیجه این کار جهش در اثربخشی، کیفیت، و توان رقابت است.
ما از خارج به داخل سازماندهی می شویم به گونــه ای که به مشتریانمان اطمینان خاطر می دهیم که در هر زمان و هر مکان که آنها چیزی از ABB نیاز دارند به راحتی دردسترس خواهند داشت، چه محصولات ما را مستقیماً از ما یا از طریق توزیع کنندگان، عمده فروشان، یا مونتاژکنندگان خریداری کنند. برای حضور در دنیای رقابتی امروز روشهای ذیل را در شرکت به کار می بندیم:
- ما سخت می کوشیم تا به مشتریانمان کمک کنیم تا ازطریق پیشرفت و توسعه فناوری مزایای رقابتی بازار خود را به دست آورند؛
- فرصت یادگیری و رشد را برای کارکنان شرکت فراهم می سازیم؛
- ما به خلاقیت، انعطاف پذیری، و فعالیتهای نتیجه گرا که به موفقیت مشتریانمان کمک کند ارج می نهیم.
- به وسیله مدیریت ارزشها، ما رشدی را که موجب آسودگی خیال سرمایه گذاران باشد ایجاد می کنیم؛
- ما سخت می کوشیم تا بین اثرات اقتصادی، زیست محیطی و اجتماعی فعالیتهای خود تعادل برقرار سازیم؛
- ما فعالانــــه در توسعه اقتصادی، حفظ محیط زیست، و توسعه پایدار جوامع و کشورها مشارکت می کنیم.
آفرینش ارزش
ماموریت ABB ارزش آفرینی برای مشتریان، سهامداران و جوامعی است که در آنها فعالیت می کند. به منظور دستیابی به چشم انداز و ماموریت مان، ما مجموعه ای از ارزشها را معین کرده ایم که به مثابه خطوط راهنمایی هستند که ما در همه اوقات باید آنها را دنبال کنیم. ماموریت و ارزشهای ما با تداوم و پایداری و با نظام استوار کسب و کار ما در هم آمیخته است. آنها ما را قادر می سازند تا آگاهیهای محیطی خود را توسعه داده و عملکردهای اقتصادی و اجتماعی مجموعه ABB را متعادل سازیم. آنها همچنین ما را از تداوم نظامهای با استاندارد بالا ازطریق عمل به تعهدات مان و فعالیت یکپارچه در رابطه با اصول اصلی کسب و کارمان مطمئن می سازند.
ما تنها با انتخاب و زندگی با مجموعه ارزشهـــــایمان می توانیم به ماموریت و چشم اندازمان دست پیدا کنیم. این ارزشها ما را در رسیدن به اهداف کسب و کارمان راهنمایی می نمایند. ارزشهای ABB نه تنها راهنمای فعالیتهـا بلکه راهنمای هویت و شخصیت ما می باشد و ما را در دستیابی به اهداف کسب و کار و استراتژی ها یاری می کند.
الف - موفقیت مشتری: موفقیت مشتری اولین اولویت ما است. ما عرصه های زمان، مکان و فناوری را در می نوردیم تا محصولات و خدماتی را که مشتریانمان برای پیروزی در رقابت نیاز دارند برای آنها تهیه کنیم.
خطوط راهنما:
- حذف موانع داخلی سازمان که در مقابل ارضای نیازهای مشتریان مقاومت می کنند؛
- تعیین استانداردهای مقایسه عملکردها برمبنای سطح رضایت مشتری؛
- دریافت نظرات و بازخوردهای مشتری؛
- پایش مستمر علائق کیفیتی و بهره وری مشتری؛
- آشنایی کافی با کسب و کار جاری و اهداف و مقاصد آینده مشتریان.
ب - ارتقای کیفیت: برای ABB کیفیت به معنای انطباق با اهداف، انتظارات، و خواسته های مشتریان در سرتاسر کسب و کار از زمان سفارش تا زمان تحویل و استفاده از محصولات، سیستمها و خدمات است. همچنین کیفیت به معنی حمایت و تشویق کلیه کارکنان درجهت افزایش دانش و مهارتهای خود به منظور توسعه و بهبود کیفیت فرایندهای مربوط به خود است.
خطوط راهنما:
- حصول اطمینان از اینکه اهداف ما درجهت و راستای خواسته ها و انتظارات مشتریان تنظیم شده است؛
- اطلاع رسانی سریع و آشکار تمامی مشکلات کیفی بالفعل و بالقوه موجود در محصولات، خدمات، و سیستمها به مشتریان؛
- به کارگیری الزامی و جدی تمامی استانداردهای کیفی در کلیه زمینه های کسب و کار.
پ - نوآوری: نوآوری مایه حیات ABB در تمامی عرصه های فعالیت ما از ارتباط با مشتری تا تحقیق و توسعه، ساخت و تولید، و همکاری با تامین کنندگان و مشتریان جهت ایجاد ارزش افزوده است. ما کلیه کسانی را که ابداع می کنند، قواعد بازی را تغییر می دهند، و سخن ارزشمندی را جهت انجام بهتر و ارزشمندتر کارها بیان می کنند تشویق می کنیم.
خطوط راهنما:
- خـــارج از چارچوب فکر کردن در کلیه جنبه های فعالیتهای کسب و کار و راضی نشدن به بهبودهای ساده و مختصر؛
- حصول اطمینان از اینکه تحقیق و توسعه ما درجهت اولـویتها و نیازهای مشتری هدایت می شود؛
- جستجوی جنبه های کاملاً متضاد و متفاوت (با وضع موجود)، هنگام مواجهه با یک ایده جدید به جای گفتن «بله البته...» بگوییم "چرا که نه--..."؛
- هوشیاری در حفظ دارائیها و سرمایه های فکری.
ت - توسعه نیروی انسانی: ما قصد داریم با فراهم کردن محیطی پویا و پرچالش فرصت مناسب جهت رشد و توسعه دانش، مهارتها، و خلاقیتهای ذاتی کارکنان را هم در امور شخصی و هم امور مربوط به شرکت فراهم آوریم. ما تنوع، خلاقیت فردی، سازماندهی شخصی و خصلت پاسخگویی در مقابل نیازهای مشتری را ارج می نهیم.
خطوط راهنما:
- به کارگیری افراد براساس صداقت فردی، صلاحیت تخصصی، احساس خودانگیختگی، و قابلیت همکاری (با دیگران)؛
- ملاحظه و ارزش گذاری به تنوع شغلی و یافتن راههایی جهت اداره کردن آن؛
- پرهیز از هرگونه تبعیض براساس جنسیت، نژاد، یا مذهب؛
- تشویق کارکنان به عینیت بخشیدن به تمامی توانائیهای بالقوه خود هم در کارهای فردی و هم به صورت تیمی؛
- تشویق کردن و پاداش دادن به خصلتهای نوآوری و نتیجه گرایی.
ث - رهبری و مدیریت مردمی: ما معتقدیم مدیران کسانی نیستند که فقط به اداره امور جاری و روزمره می پردازند بلکه کسانی هستند که آینده را مدیریت می کنند سبک مدیریت ABB براساس تشویق به تمایل به پیروزی است نه ترس از شکست. ما از کار تیمی، توانمندکردن نیروی انسانی، و کمک به خلاقیت و نوآوری کارکنان حمایت می کنیم و با کلیه کارکنانمان مهربان هستیم.
خطوط راهنما:
- کار تیمی فزاینده و همیاری متمرکز درجهت دستیابی به خواسته های مشتری؛
- استفاده از فرایندهای مشترک به منظور آزادسازی وقت کارکنان جهت تمرکز بر روی اولویتها؛
- ایجاد و توسعه فرهنگ سازمانی که در آن اطلاعات آزادانه به اشتراک گذاشته شوند؛
- تشویق و حمایت از ایده های جدید نشأت گفته از داخل ABB به اندازه ایده هایی که از خارج هستند؛
- تعیین اهداف پرچالش و توانمندکردن تیمها برای دستیابی به مقاصد توافق شده؛
- ایجاد بازخوردهای پیوسته، مشاوره و هدایت.
ج - افزایش ارزش سهام: ما متعهد و مصمم هستیم ارزش سهام سهامداران را در بلندمدت افزایش دهیم. با دستیابی به راه حلهای ابداعی و رقابتی برای مشتریانمان، ما رشد لازم جهت دستیابی به بازگشت سرمایه بیشتر برای سهــــــامداران و جذب سرمایه ها را ایجاد می کنیم.
خطوط راهنما:
- پویش مستمر و یافتن راههایی برای بهبود حاشیه ها (MARGINES) به منظور استفاده بهینه از سرمایه و رشد و توسعه کسب و کار؛
- تحریک رشد و ارزش آفرینی کسب و کارها، سازماندهی مجدد یا خروج از کسب و کارهایی که نمی توانند بازده سرمایه مطلوب ایجاد کنند؛
- افزایش ارزش سهام ABB ازطریق حضور فعال در بازار سرمایه و ایجاد هم افزایی از طریق سرمایه گذاری مشترک در داخل گروه ABB ؛
- ایجاد نظامهای پاداش برای مدیران و کارکنان براساس همکاری آنها درجهت افزایش سهامداران.
چ - پایداری: توسعه پایدار از اجزای لازم و مکمل تمامی جنبه های کسب و کار ماست. ما تلاش می کنیم تا اولویتهای اقتصادی، زیست محیطی، و اجتماعی را با هم متعادل ساخته و برای تمامی افراد ذینفع ارزش بیافرینیم. هدف ما بهبود مستمر اجتماعی و عملکرد زیست محیطی و انتخاب اولویتهایی است که به بهبود کیفیت زنـدگی در کشورها و جوامعی منجر می گردد که ABB در آنها فعالیت می کند.
خطوط راهنما:
- مشارکت در فعالیتهایی که موجب توسعه و بهبود اقتصادی، زیست محیطی، اجتماعی، و آموزشی می گردند؛
- ارائه محصولاتی که در تمامی طول عمرشان اثرات زیست محیطی محدود و کمی داشته باشند؛
- مشارکت در فناوریهای خلاقانه و نوین در بازارهای جدید؛
- حصول اطمینان از انطباق تمامی عملیات و فرایندها با قوانین و استانداردهای زیست محیطی. هریک از واحدهای تجاری ما باید یک نظام مدیریت زیست محیطی (EMS) را مستقر ساخته و عملکردهای زیست محیطی خود را به طور مداوم بهبود بخشند؛
- تشویق تامین کنندگانی که دارای نظامها و سیاستهای پایدار و مشابه نظام ما هستند.
ح - وحدت گروه: ما به وحدت گروه و ارزش وجهه مشترک در سازمان غیرمتمرکز خود معتقد هستیم. ما تعهد به تامین خدمات و انتظارات مشتریان و گروه ABBرا اولی تر از علائق واحدهای مجزای ABB می دانیم.
خ - فعـــالیتهای نتیجه گرا: ما به فعالیتهای نتیجه گرا معتقد هستیم، پاسخگویی سریع و عمل سریع. نتیجه گرایی باید یک توان رقابتی برای ABB بوده و محوریتی برای ارزش آفرینی باشد. فرایندهای ABB برای حصول نتایج بهینه با جهت گیری در راستای نیازهای مشتری طراحی شده است.
خطوط راهنما:
- کمک به ترویج و توسعه نتیجه گرایی به عنوان یک فرهنگ کیفی
- بازنگری مداوم فرایندهای تصمیم گیری و رفع موانع دیوان سالارانه
- به کارگیری زمانهای ضرب الاجل برای فرایندهای تصمیم گیری
- تشویق تضارب اراء و افکار در جلسات عمومی به منظور جستجوی راه حلهای بدیع، تصمیم گیری، و تمرکز توان برای اجرای تصمیمات گرفته شده.
د - برقراری ارتباطات: ما به گوش فرادادن، گفتگو، بازخور، و احترام به دیدگاهها و نظرات سایر افراد معتقد بوده و متعهد به دستیابی به فهم مشترک هستیم. ما تلاش می کنیم تا دیدگاههایمان را سریع، گشاده، صادقانه، و فعالانه در داخل ABB و در رسانه ها، دولت و سایر ذینفعان خارجی خود بیان کنیم. توانایی و تمایل به برقراری ارتباط به عنوان یکی از مهارتهای اساسی رهبری در ABB درنظر گرفته می شود.
ذ - اخلاق کسب و کار: ABB از تمامی کارکنان خود انتظار دارد اخلاق، منش، و رفتار خود را در بالاترین سطح استاندارد حفظ نمایند. ما معتقد هستیم ارزشهای اخلاقی و اقتصادی به همدیگر وابسته بوده و سعی یک واحد اقتصادی باید همواره این باشد که در چارچوب هنجارهای تعریف شده توسط سازمانهای ملی و بین المللی عمل کند.
سیدمسعودراسخی ::: پنج شنبه 88/6/19::: ساعت 1:43 عصر
نظرات دیگران: نظر
مقدمهبازاریابی به عنوان علمی پویا در حال سازگاری با تحولات حاصل از انقلاب انفورماتیک است که محور اصلی این انقلاب ظهور اینترنت می باشد. ایجاد مفهوم نوینی از بازاریابی با عنوان بازاریابی ویروسی از جمله آثار این انقلاب می باشد. در خارج از دنیای اینترنت بازاریابی ویروسی به روش هایی از قبیل بازاریابی شبکه یی اشاره دارد ولی بر روی اینترنت، بازاریابی ویروسی نامیده می شود.
با استفاده از این بازاریابی پیام تبلیغی یک شرکت می تواند به طور چشمگیری افزایش یابد، همانطور که یک ویروس نسبتاً مؤثر می تواند سلول میزبان را تبدیل به یک کارخانه تکثیر ویروس کند. بازاریابی ویروسی با تبدیل شبکه اینترنتی مشتریان و مشترکان که خبرها را دهان به دهان پخش می کنند، شرکت را در معرض دید همه قرار می دهد. در واقع شرکت از مشتریان و خریداران خود برای تبلیغ و حتی فروش محصولات استفاده می کند چرا که مشتری با هربار استفاده از محصولات و خدمات شرکت و در صورت راضی بودن از آن محصولات و خدمات، آن را به دیگران تبلیغ کرده و باعث فروش بیشتر محصولات می شود.
آیا تا به حال از سایتی دیدن کرده اید که مطالب و تصاویر و یا سرویس جالب و ویژه یی داشته باشد که حتماً تحت تأثیر قرار گیرید و بخواهید که دوستان خود را نیز از وجود این سایت با خبر سازید؟ در صورتی که با چنین موردی برخورد کردید و ناخودآگاه از طریق E-Mail دوستانتان را از وجود چنین سایتی مطلع ساختید، شک نکنید که با انجام این کار شما بی اختیار دست به بازاریابی ویروسی زده اید.
تاریخچه
ایده اصلی بازاریابی ویروسی از مدل استفاده شده توسط Hotmail در سال 96 آمده است. پایگاه Hotmail یک نمونه بسیار عالی از این بازاریابی است و به طور شگفت انگیزی نسبت به هر شرکت دیگری در دنیا رشد کرد.
در سال 1996، Sabeer Bhatia و Jack Smith پیشگامان محصول پست الکترونیک تحت وب به صورت مجانی بودند. نام Viral Marketing اولین بار توسط روزنامه NETSCAPE از انتشارات DFJ در سال 1997 استفاده شد. در Hotmail آقای Tim Draper شرکت را وادار کرد که هر پیغامی که از طریق پست الکترونیک تحت وب فرستاده می شود یک اتصال به آدرس پایگاه وب داشته باشد به صورت Get your email at hotmail.
تعداد مشترکین Hotmail، در طی 18 ماه از صفر نفر به 12 میلیون نفر رسید و در حال حاضر با بیش از هفتاد و پنج میلیون کاربر فعال در بیش از 220 کشور یعنی بیش از یک چهارم کاربران وب رسیده است و بزرگترین سرویس دهنده پست الکترونیک در دنیا می باشد. البته Hotmail از روش های دیگر بازاریابی نیز استفاده کرده است برای مثال در سایت های پر ترافیک زیادی، لینک " Free Email" را دارد ولی از آن طریق اعضای کمی را جذب کرده است.
بازار ویروسی
اینترنت مکان بسیار مناسبی برای تجارت می باشد و تجارت امکان پذیر نیست جز با بازاریابی.
اینترنت نیز روش های بازاریابی مختص خود را دارد و مزایای آن نسبت به بازاریابی سنتی:
1- از بین بردن فاصله های مکانی و زمانی
2- ارائه اطلاعات کامل به طور 24 ساعته و در تمامی روزهای هفته
3- ارتباط مستقیم و دو طرفه با کاربر
4- دریافت نظرات از مشتری و یا پاسخ فوری به او می باشد.
طبیعت بازار ویروسی از نوع کارا و ارتباطات در این بازار حالت یک به چند بازار سنتی به صورت یک به یک و چند به چند درآمده است. نگرش زمانی در این بازار نیز تمرکز بر بلند مدت بوده و از نظر اقتصادی تأکید بر جنبه تقاضا دارد تا عرضه.
بازاریابی ویروسی
اینترنت فضای جدید و نوینی از بازاریابی را ایجاد کرده است که ارتباط مستقیم با تبادل بین افراد دارد. اگر تعداد تبادلات بین افراد زیاد باشد بازاریابی با رشد و به طبع اگر تعداد تبادلات کم شود بازاریابی با شکست روبرو خواهد شد.
یک ویروس برای بازاریابی چکاری باید انجام دهد؟ معمولاً وقتی که با کلمه ویروس مواجه می شویم نظر و دید مثبتی به آن نداریم ولی اصطلاح ویروسی بودن این نوع بازاریابی از آن جهت متداول شده است که پیام ها و آگهی های تبلیغی با این روش، خیلی سریع تر از آنچه می توانیم تصور کنیم، مثل ویروس و به صورت تصاعدی پخش می شوند.
به طور کلی بازاریابی ویروسی یک هدف نیست، بلکه بخشی از استراتژی جامع بازاریابی شرکت و همچنین یک استراتژی تبلیغاتی است که اصولی دارد.
بازاریابی ویروسی همان اهداف بازاریابی سنتی را دنبال می کند، با این تفاوت که بازاریابی ویروسی با بکار گیری ابزارها و روشهای نوین فناوری جدید به دنبال نوآوری است.
مهمترین عامل موفقیت در این بازاریابی شناسایی و برآورده ساختن خواست مشتری می باشد.
چگونگی عملکرد سیستم بازاریابی ویروسی:
اساس و پایه بازاریابی ویروسی بر مبنای همکاری می باشد نه رقابت.
در بازاریابی ویروسی شما اطلاعات خود را به اشتراک می گذارید و ارتباطات شخصی و حرفه یی خود را توسعه می دهید و به دلیل به اشتراک گذاشتن اطلاعاتی که منجر به تبلیغ و فروش محصول می شود، سود می برید. با استفاده از بازاریابی ویروسی سازمان می تواند، شبکه تبلیغ و فروش خود را که از طریق ارتباطات شخصی و حرفه یی ایجاد نموده، توسط افراد دیگر، به طور تصاعدی رشد دهد. برخلاف شرکتهای قدیمی که یک نفر رئیس اجرایی داشت، در بازاریابی ویروسی هر فرد مدیر خود می باشد.
فروش کالا و خدمات از طریق بازاریابی ویروسی چه سودی برای شرکت ها دارد؟
1- هزینه تبلیغات کم می شود چرا که افراد، کالاها را به صورت دهان به دهان به یکدیگر معرفی می کنند ( بازاریابی ویروسی یک روش بازاریابی کم هزینه و در عین حال بسیار مؤثر برای بازار محصولات و خدمات در اینترنت است.)
2- هزینه یی که صرف عوامل توزیع و مراکز پخش کالا می شود تا اندازه زیادی کاهش یابد.
3- یک جریان مثبت نقدی ایجاد می شود.
محصولات مورد توجه در بازاریابی ویروسی
عمدتاً کالاها و خدمات لوکس از قبیل لوازم آرایش، مکمل های غذایی و دارویی، خدمات مسافرتی و توریستی یا اقلام کلکسیونری و محصولات فرهنگی در زمره محصولاتی هستند که بیشتر در این نوع بازاریابی مورد توجه قرار می گیرند.
چه خوب است که با استفاده از بازاریابی ویروسی بتوان فروش محصولات سنتی ( پسته، زعفران و.....) را در سطح جهان افزایش داد.
ورود شرکتهای خارجی به بازارایران با استفاده از بازاریابی ویروسی چه پیامدهایی دارد؟
1- موجب ترویج فرهنگ بازاریابی در کشور میشود.
2- منجر به توسعه فرهنگ کار سازمانی و جمعی، می شود که در کشور ما ضعیف است.
3- تشویق فرهنگ سخت کوشی و آموزش جوانان در جهت تأثیرگذاری بر دیگران با حفظ شخصیت اجتماعی و تقویت حس مسئولیت پذیری در آنها. حس جالب این است که در ادبیات مدیریت معمولاً پیشنهاد می شود افراد کارآفرین مدتی به شغل بازاریابی بپردازند تا بتوانند بر ضعف های خود غلبه کنند و از شکست و جواب منفی نهراسند و بعد به دنبال شرکت زدن بروند.
نقش نیروی انسانی در بازاریابی ویروسی:
یکی از مهمترین عناصر بازاریابی ویروسی، نیروی انسانی است و عنصر دیگر آن تجربه و استفاده از روشهای مدرن می باشد. کثرت جمعیت جوان در یک کشور یک عامل مثبت محسوب می شود، جوان بودن جمعیت در صنعت IT کاملاً به نفع یک کشور است و در مفاهیمی مانند بازاریابی ویروسی برگ برنده محسوب می شود.
تنها در صورت وجود علم مدیریت مناسب است که می توان نیروی انسانی را در مسیر دستیابی به اهداف مطلوب هدایت کرد.
نتیجه گیری
مردم در مقابل تغییرات از خود مقاوت نشان می دهند و از ناشناخته ها، می ترسند. مردم با چیزی که شناخته شده است و اکثریت آن را قبول دارند، راحت ترند. از آنجایی که در این بازاریابی، مردم تجربه های خود را به دیگران می گویند پس می توان گفت بازاریابی ویروسی ازهر تبلیغ دیگر قوی تر و سریع تر می باشد و یا به عبارتی همانند ویروس خیلی سریع همه گیر می شود و حتی می توان برای سریع تر فراگیر شدن آن مشتریان خود را تشویق کنیم که در صورت فروش تعداد مشخصی از کالاها و محصولات، درصدی از مبلغ به آنها تعلق خواهد گرفت و یا اینکه به طور مثال پایگاه AllAdvantage.com ، به مردم مشاهده تبلیغات پول پرداخت می کند. کاربران این پایگاه در طی 2 هفته از صفر نفر به 000/750 نفر رسید و خیلی سریع تر از HOTMAIL رشد کرد.
بازاریابی ویروسی روشی جدید برای آزادی ملی است. شما هرگز از طریق یک شغل سنتی به درآمدی دائمی دست پیدا نمی کنید. حتی متخصصین وقت خود را صرف به دست آوردن پول می کنند. اگر آنها مریضی را معاینه نکرده و یا با مشتری معامله یی انجام ندهند، پولی دریافت نمی کنند. بسیاری از درآمدها موقتی هستند و تشخیص اینکه درآمد شما موقتی است یا نه، بسیار ساده است. مثلاً اگر شما نود روز کار نکنید و در این مدت درآمد شما متوقف شده یا کاهش یابد، کار شما کاری موقتی است.
در بازاریابی ویروسی شما دیگر زمان را با پول معامله نمی کنید. زمانی که شما یک شبکه مستحکم از نمایندگان فروش را توسعه دهید به یک درآمد دائمی دست می یابید. این امر به شما این آزادی را می دهد که هر وقت کاری را مایل بودید انجام دهید.
باید پذیرفت که مفهومی به نام بازاریابی ویروسی نه تنها چیز بدی نیست بلکه می تواند بسیار خوب باشد خصوصاً با شرایط ایران که جمعیت آن بسیار جوان است. بازاریابی ویروسی می تواند در بکار گیری جمعیت جوان بیکار ایران چه در داخل و چه در خارج از کشور برای بازاریابی و فروش محصولات ما مورد استفاده قرار گیرد. واقعیت این است که ما تولید را تا حد قابل قبولی بلد هستیم اما در بازاریابی و خصوصاً بازاریابی بین المللی بسیار ضعیف عمل می کنیم و مجموعه آموزش هایی که به افراد در بازاریابی ویروسی داده می شود بسیار می تواند برای ما مفید و قابل استفاده باشد.شتری
سیدمسعودراسخی ::: پنج شنبه 88/6/19::: ساعت 1:37 عصر
نظرات دیگران: نظر
منافع وهزینه های وفاداری مشتری
بازاریابی در سیر تکامل خود در مرحله ای قرار دارد که بازاریابان تنها در اندیشه یافتن مشتریان جدید نیستند؛ امروزه هدف از بازاریابی مدیریت تقاضا از طریق رشددادن و سوق دادن مشتری تا حد بلوغ در نردبان وفاداری به سازمانهاست.
امروزه دیگر رضایتمندی مشتریان کافی نبوده و شرکتها نباید به رضایتمندی مشتریانشان دلخوش کنند، آنها باید مطمئن شوند که مشتریان رضایتمندشان، وفادار هم هستند. در این پارادایم هدف برقراری روابط بلند مدت و متقابل با گروههای ذینفع و مهمتر از همه مشتری به طوری است که مشتریان بیشتری را حفظ و مشتریان کمتری را از دست داده و به این ترتیب در بلند مدت منافعی حاصل می شود که در نتیجــه، سهم بازار و سودآوری شرکتها افزایش می یابد. هدف از این مقاله بررسی عوامل موثر بر ایجاد وفاداری مشتریان و ارائه و بررسی رویکردهای ادبیات بازاریابی در این زمینه است
برای مشاهده متن کامل به ادامه مطلب مراجعه فرمایید
مقدمه
امروزه عـملاً دیگر عصر رضایـت شـــش گانه(1) نیست، امروزه عصر وفاداری است. وفاداری مشتری، وفاداری کارکنان، وفاداری مدیریت، وفاداری به جامعه و اصول، آرمانها و اعتقادات و... تحقیقات بسیاری نشان داده اند که رضایتمندی کلید نهایی موفقیت و سودآوری نیست. در حقیقت مفاهیم بازاریابی هم که تا دیروز براین مهم تاکید می ورزید، دیگر آن را به رسمیت نمی شناسد بلکه امروزه تنها مشتری مشعوف و شادمان و مشتری که احساس تعلق خاطر و تعلق قلبی پیدا کرده برای سازمانها، سرمایه هایی به شمار می روند که سودآوری و عمر طولانی دارند. تحقیقاتی که ریچهلد و ساسر (1990) انجام داده اند نشان داده است که مشکل رضایتمندی مشتریان آنست که 65 تا 85 درصد از کسانی که بیان کرده اند که راضـی و یا حتی خیلی راضی اند، به دلایلی دیگر برای خرید مجدد محصولات مراجعه نکرده اند و 40 درصد این افراد همزمان از محصولات سایر عرضه کنندگان (رقبا) نیز استفاده می کرده اند. معنی این گفته آن نیست که رضایتمندی مشتریان مهم نیست بلکه آنچه که مهم است نارضایتی آنهاست. 90 تا 98 درصد مشتریان نارضایتی خود را بیان نمی کند و تنها کاری که احتمالاً انجام خواهند داد آنست که در فرصتی مناسب خریدهای خود را از رقبا انجام خواهند داد. پس از آنجایی که مشتریان راضی گاهی اوقات به دیگر رقبا مراجعــــه می کنند و در عین حال مشتریان ناراضی هم گاهی اوقات علی رغم نارضایتی خود خریدهای خود را تکرار می کنند، باید به این نکته پی برد که رضایتمندی و یا نارضایتی مشتری تنها حاصل و نتیجه ارزیابـی وی از خرید و مصرف گذشتـه اش است.
بنابراین، رضایتمندی صرف نمی تواند عاملی برای حفظ و نگهداری مشتری و در نتیجه سودآوری تلقی شود. البته تلویحاً به نظر می رسد که رابطه بین رضایت مشتریان و میزان سوددهی و یا فروش مثبت است. یعنی اینکه رضایت بالاتر مشتری مقیاسهای عملکرد بهتری را موجب می شود. هرچند محققانی مثل نلسون، راست و رٍُز بر مثبت بودن این رابطه تاکید دارند، ولی محققان دیگری مثل تورنو و ویلی یک همبستگی منفی بین رضایت مشتری و سوددهی به دست آورده اند. توجیه این رابطه منفی آنست که یک شرکت تجاری، ممکن است برای افزایش رضایت مشتری مقادیر زیادی از منابع خود را در کوتاه مدت هزینه کند که به کاهش سوددهی می انجامد. لذا برای رفع تناقضات فوق مطالعات موردی زیادی صورت گرفتند که نه تنها رابطه رضایت مشتری را با عملکرد مالی بلکه با عملکرد غیرمالی نیز مورد توجه قرار داده است. اما با تحقیقات گسترده تری که در این مورد انجام گرفت مشخص کرد که رابطه قابل توجیهی بین بهبود کیفیت درونی و بهبود کیفیت بیرونی و در نتیجه عملکرد مالی شرکتها وجود دارد. در حقیقت این هزینه هایی (داخلی و خارجی) که شرکتها متحمل می شوند در بلندمدت و از طریق مشتریانی که وفادار شده اند پاسخ داده می شود. ساسر و همکارانش نیز در مقاله خود تحت عنـــوان چرا مشتـریان رضایتمند هم می پرند؟ که در مجله هاروارد بیزینس منتشر کردند، نشان داده اند که شرکتهایی که به نتایج و بررسیهای خود در رابطه با رضایت مشتریانشان دلخوش کرده اند، دچار اشتباه بزرگی شده اند. آنان نشان دادند رضایتمندی مشتریان کافی نبوده و اگر چنانچه یک مشتری مجدداً برای خرید باز نگردد (ریزش کند) آنان دچار چه ضررهایی خواهند شد. ریچهلد و ساسر در مقاله خود (1990) نشان دادند که 5 درصد کاهش در تعداد مشتریان باعث از دست رفتن 85 درصد سود بانک ها و 50 درصد سود شرکتهای بیمه می شود و در عین حال 5 درصد افزایش در میزان نگهداری مشتریان باعث افزایش 25 تا 125 درصدی سودآوری بانک ها و 75 درصدی سودآوری صنایع دیگر می شود. در این مقاله اشاره شده است که تنها و تنها اگر یک مشتری خیلی رضایتمند باشد در این صورت وفاداری او معنا پیدا می کند. دیگر مطالعات نیز نشان داده اند که کسانی که گزینه کاملاً راضیم را انتخاب کرده اند 6 بار بیشتر از کسانی که گزینه راضیم را انتخاب کرده اند اقدام به خرید مجدد کرده اند و 42 درصد بیشتر از سایرین وفادار هستند
هر چند در گامهای نخستین، شاخصهای رضایتمنــــــدی، معیارهای خوبی برای اندازه گیری وفاداری هستند، ولی بایستی از شاخصهای استوارتری همچون ماندگاری مشتریان و آزمون اسیدی نیز یاری گرفت. زیرا ممکن است مشتریان از روی ناآگاهی یا ناچاری (به دلیل وجود قرارداد درازمدت) با سازمان باشند یا احتمالاً برخی از کارکنان نیز به دلیل نداشتن اندیشه های نو یا بلندپروازی، سالیان سال با یک سازمان بمانند. استفاده کم یک مشتری از یک نوع خدمت ممکن است در اثر عوامل موقعیتی مانند در دسترس نبودن یا اولویت نداشتن آن خدمت برای مشتری باشد. بنابراین، نتایجی که از روش اندازه گیری رفتارها حاصل می شود، نمی توانند به طور کامل مبین میزان وفاداری مشتری باشند. چرا که گرایشها، اهداف و استراتژی های فرد نیز براین میزان موثرند.خوشبختانه تحقیقات زیادی در مورد رضایتمندی مشتری و سایر موضوعهای مرتبط در صنایع مختلف به انجام رسیده است، به تازگی در کشور ما نیز به منظور تفهیم جایگاه مشتری و فرهنگ مشتری مداری در سازمانها و شرکتهای مختلف دولتی طرح تکریم ارباب رجوع به اجرا گذارده می شود. چرا که همگی دریافته اند که جلب مشتریان به نزد خود کار ساده ای است، ولی آنچه که مهم است حفظ و نگهداری آنان است.
وفاداری مشتری
بازاریابان تا دیروز تنها در اندیشه یافتن مشتری بودند و گروه فروش در پی شکار مشتریان تازه بود ولی در دیدگاه امروزی؛ بازاریابی یعنی رشددادن مشتری یعنی توجه به رضایتمندی وی و کیفیت از دیدگاه وی در نهایت امروزه هنر بازاریابی آن است که مشتریان یک سازمان در داخل همکار و در خارج از سازمان حامی و طرفدار سازمان باشد امروزه متعهدکردن مشتری جایگاه ویژه ای پیدا کرده است.پرداختن به مقوله وفاداری و مطالعه وفاداری به نام و نشان (مارک) و وفاداری مشتریان توسط افراد زیادی بسط و گسترش داده شد. وفاداری، ذهنیت مثبتی را در اذهان شنونده ایجاد می کند. هرکسی از یک دوست خوب، همسر و یا همکار خوب توقع دارد که به او وفادار بماند. در اغلب موارد وفاداری از روابطی سرچشمه می گیرد که طرفین رابطه هردو برنده باشند. به هرحال وفاداری عبارتست از: وجود یک نوع نگرش مثبت به یک موجود (مارک، خدمت، مغازه یا فروشنده) و رفتار حمایتگرانه از آن همان طور که مشاهده می شود در تعریف وفاداری دو رویکرد دیده می شود:
رویکرد نگرشی؛
رویکرد رفتاری.
اما تعریف کاملتری نیز از وفاداری وجود دارد که توسط ریچارد اولیور (1999) مطرح شده است: وفاداری به یک تعهد قوی برای خرید مجدد یک محصول یا یک خدمت برتر در آینده اطلاق می شود، به صورتی که همان مارک یا محصول علی رغم تاثیرات و تلاشهای بازاریابی بالقوه رقبا، خریداری گردد. (کارولین 2002)
اگر بخواهیم تعریف وفاداری مشتری را به صورت گسترده تری نشان دهیم به این صورت است که وفاداری با سه عنصر زیر همراه است.
1 - عنصر رفتاری مشتری که همان تکرار عمل خرید است؛
2 - عنصر نگرشی مشتری که همان تعهد و اطمینان مشتری است؛
3 - عنصر در دسترس بودن گزینه های زیاد برای انتخاب و انجام عمل خرید.
البته الیور رویکرد نگرشی را به سه قسم مجزا تقسیم کرده است:
وفاداری شناختی که به رفتار مشتری منجر شده و به باور مشتری مربوط می شود؛
وفاداری احساسی که به تعهد و اعتماد مشتری منجر شده و به احساس وی مربوط می گردد؛
وفاداری کنشی که به قصد مشتری برای انجام عمل خرید در آینده مربوط می شود.
وفاداری شناختی در مقایسه با دو نوع دیگر از قدرت بیشتری برای ایجاد وفاداری مشتری برخوردار است (همان منبع).
اما ممکن است این سوال مطرح شود که اصولاً چرا مشتریان وفادار سودآورند؟
صاحبنظران دانش بازاریابی مزایای زیادی را برای وفاداری برشمرده اند که برخی از بارزترین آنها عبارتند از:
1 - کاهش هزینه های جذب مشتریان جدید؛
2 - کاهش حساسیت مشتریان به تغییرات و قیمتها؛
3 - منافع حاصل از ارزش طول عمر مشتری(CROSS - SELLING & UP-SELLING) ؛(2)
4 - عملکرد مثبت از طریق افزایش قدرت پیش بینی؛
5 - افزایش موانع برای ورود رقبای جدید.
اما با تمام اینها مزایا و منافعی که در اثر بلوغ مشتریان در شرکتها و در بلندمدت حــاصل می شـــــود دارای اجزای زیر است. (کورایتز، 1998).
1 - هزینه های جذب: این هزینه ها شامل قیمتی است که شرکت در بار اول برای جذب هرمشتری متحمل می شود. این قیمت شامل هزینه های تبلیغات مستقیم، کمیسیون فروش، نیروهای فروش، ترفیعات و... است که مستقیماً برای جذب این مشتریان پرداخت می شود این هزینه در سال اول نمی تواند توسط درآمدهای حاصله تسویه گردد.
2 - سود پایه: به مابعد تفاوت درآمدهای حاصل از فروش نهایی شرکت و هزینه های شرکت در سال دوم مربوط می شود.
3 - رشد درآمد: سود واقعی در حقیقت از آنجا شروع می شود که مشتری خریدهایی به مقدار و انواع بیشتر انجام می دهد و ارزشهای حاصل از وفاداری خود را نشان می دهد.
4 - صرفه جویی: شرکتها و مشتریان هردو با افزایش تجربه یاد می گیرند که چطور عملکرد موثرتری داشته باشند و صرفه جوئیهای اقتصادی در خصوص سرعت و زمان و... صورت می گیرد.
5 - مراجعات: افزایش قدرت پیش بینی شرکتها از طریق مشتریان وفادار و کاهش ریسک مشتریان برای بازگشت مجدد برای خرید، در کل به بهبود نرخ بازگشت سرمایه شرکت و افزایش سود عملیاتی شرکتها منجر می گردد.
6 - صرف قیمت : مشتریان وفادار اغلب تمایل به پرداخت دارند و برای استفاده از کوپن های تخفیف و دیگر ابزارهای ترفیعی علاقه اندکی از خود نشان می دهند در حقیقت آنها به قیمتها حساس نیستند. هسکت و همکاران وی (1994) مدلی تحت عنوان زنجیره خدمت و سود (THE SERVICE - PROFIT CHAIN) ارائه کردند که نشان می دهد که چگونه کیفیت خدمات باعث افزایش رضایت کارکنان و بهره وری آنان و در نتیجه افزایش رضایت مشتری تا حدی که به وفاداری و در نتیجه سودآوری شرکتها منجر می شود (پالمر، 2000،210)
سایر عوامل موثر بر وفاداری
علاوه بر عواملی که به تفصیل به شرح آنها پرداخته شد& عوامل دیگری نیز وجود دارند که در ایجاد و یا حفظ وفاداری مشتری نسبت به ارائه کننده خدمت موثرند. اگرچه این عوامل به دلیل آنکه، سازمان نمی تواند آنها را به طور مستقیم کنترل کند و جزو انگیزشهای مستتر در الگوهای رفتار مشتریان است، اما اشراف به آنها برای مدیران بازاریابی ضروری است (کاتلر، 1376، 308). در حقیقت از آنجایی که وفاداری به هرچیز یک مفهوم درونی است که باور و نگرش افراد شکل می دهد و باعث می شود ما بتوانیم مصادیق آن را در رفتار افراد مشاهده کنیم ولی نکته اینجاست که این مشاهده نمی تواند دلیلی بروجود یا عدم وجود وفاداری باشد. چرا که مشخص گردید که عوامل دیگری هم هستند که بر رفتار مشتری در عمل تاثیر گذارده و باعث تکرار عمل خرید می شود. این عوامل عبارتند از عادت، ارزانی، بی تفــــاوتی و هزینه های جابجایی و ریسک هایی است که فرد در اثر جابجایی از یک ارائه کننده به ارائه کننده دیگر و به عبارت دیگر ریزش باید متحمل شود. چنانچه این هزینه ها و ریسک ها برای مشتری زیاد باشد می تواند به عنوان موانعی برای جابجایی وی تلقی شده و احتمالاً باعث افزایش وفاداری لااقل در نوع رفتاری آن و یا اینکه نه حبس مشتری منجر شود.
نتیجه گیری
با مرور آنچه که گفته شد درمی یابیم که با گسترش رقابت و اشباع شدن بسیاری از بازارها و تغییرات پیوسته در محیط و ترکیب جمعیت، شرکتها با این واقعیت روبرو شدند که امروزه دیگر مانند گذشته شرکتها با یک نظام اقتصادی رو به گسترش و بازارهای در حال رشد روبرو نیستند. امروزه هر مشتری ارزش ویژه خود را دارد و شرکتها برای به دست آوردن سهم بیشتری از بازار ثابت یا رو به کاهش باید مبارزه کنند. بازاریابان تا دیروز تنها در اندیشه یافتن مشتری بودند و گروههای فروش در پی شکار مشتریان تازه بود ولی در دیدگاه امروزی بازاریابی یعنی «رشد دادن مشتری یعنی توجه به رضایتمندی و ارتباط موثر با وی و کیفیت از دیدگاه وی. در این راه کـــاهش انواع هزینه ها و ریسک های مشتریان برای دسترسی به محصولات و افزایش هزینه ها و ریسک های مشتریان در صورت رویگردانی و جابجایی، نیز می تواند گام مهمی در وفادار کردن مشتریان باشد.
کلمات کلیدی : منافع وهزینه های وفاداری مشتری
بازاریابی در سیر تکامل خود در مرحله ای قرار دارد که بازاریابان تنها در اندیشه یافتن مشتریان جدید نیستند؛ امروزه هدف از بازاریابی مدیریت تقاضا از طریق رشددادن و سوق دادن مشتری تا حد بلوغ در نردبان وفاداری به سازمانهاست.
امروزه دیگر رضایتمندی مشتریان کافی نبوده و شرکتها نباید به رضایتمندی مشتریانشان دلخوش کنند، آنها باید مطمئن شوند که مشتریان رضایتمندشان، وفادار هم هستند. در این پارادایم هدف برقراری روابط بلند مدت و متقابل با گروههای ذینفع و مهمتر از همه مشتری به طوری است که مشتریان بیشتری را حفظ و مشتریان کمتری را از دست داده و به این ترتیب در بلند مدت منافعی حاصل می شود که در نتیجــه، سهم بازار و سودآوری شرکتها افزایش می یابد. هدف از این مقاله بررسی عوامل موثر بر ایجاد وفاداری مشتریان و ارائه و بررسی رویکردهای ادبیات بازاریابی در این زمینه است
برای مشاهده متن کامل به ادامه مطلب مراجعه فرمایید
مقدمه
امروزه عـملاً دیگر عصر رضایـت شـــش گانه(1) نیست، امروزه عصر وفاداری است. وفاداری مشتری، وفاداری کارکنان، وفاداری مدیریت، وفاداری به جامعه و اصول، آرمانها و اعتقادات و... تحقیقات بسیاری نشان داده اند که رضایتمندی کلید نهایی موفقیت و سودآوری نیست. در حقیقت مفاهیم بازاریابی هم که تا دیروز براین مهم تاکید می ورزید، دیگر آن را به رسمیت نمی شناسد بلکه امروزه تنها مشتری مشعوف و شادمان و مشتری که احساس تعلق خاطر و تعلق قلبی پیدا کرده برای سازمانها، سرمایه هایی به شمار می روند که سودآوری و عمر طولانی دارند. تحقیقاتی که ریچهلد و ساسر (1990) انجام داده اند نشان داده است که مشکل رضایتمندی مشتریان آنست که 65 تا 85 درصد از کسانی که بیان کرده اند که راضـی و یا حتی خیلی راضی اند، به دلایلی دیگر برای خرید مجدد محصولات مراجعه نکرده اند و 40 درصد این افراد همزمان از محصولات سایر عرضه کنندگان (رقبا) نیز استفاده می کرده اند. معنی این گفته آن نیست که رضایتمندی مشتریان مهم نیست بلکه آنچه که مهم است نارضایتی آنهاست. 90 تا 98 درصد مشتریان نارضایتی خود را بیان نمی کند و تنها کاری که احتمالاً انجام خواهند داد آنست که در فرصتی مناسب خریدهای خود را از رقبا انجام خواهند داد. پس از آنجایی که مشتریان راضی گاهی اوقات به دیگر رقبا مراجعــــه می کنند و در عین حال مشتریان ناراضی هم گاهی اوقات علی رغم نارضایتی خود خریدهای خود را تکرار می کنند، باید به این نکته پی برد که رضایتمندی و یا نارضایتی مشتری تنها حاصل و نتیجه ارزیابـی وی از خرید و مصرف گذشتـه اش است.
بنابراین، رضایتمندی صرف نمی تواند عاملی برای حفظ و نگهداری مشتری و در نتیجه سودآوری تلقی شود. البته تلویحاً به نظر می رسد که رابطه بین رضایت مشتریان و میزان سوددهی و یا فروش مثبت است. یعنی اینکه رضایت بالاتر مشتری مقیاسهای عملکرد بهتری را موجب می شود. هرچند محققانی مثل نلسون، راست و رٍُز بر مثبت بودن این رابطه تاکید دارند، ولی محققان دیگری مثل تورنو و ویلی یک همبستگی منفی بین رضایت مشتری و سوددهی به دست آورده اند. توجیه این رابطه منفی آنست که یک شرکت تجاری، ممکن است برای افزایش رضایت مشتری مقادیر زیادی از منابع خود را در کوتاه مدت هزینه کند که به کاهش سوددهی می انجامد. لذا برای رفع تناقضات فوق مطالعات موردی زیادی صورت گرفتند که نه تنها رابطه رضایت مشتری را با عملکرد مالی بلکه با عملکرد غیرمالی نیز مورد توجه قرار داده است. اما با تحقیقات گسترده تری که در این مورد انجام گرفت مشخص کرد که رابطه قابل توجیهی بین بهبود کیفیت درونی و بهبود کیفیت بیرونی و در نتیجه عملکرد مالی شرکتها وجود دارد. در حقیقت این هزینه هایی (داخلی و خارجی) که شرکتها متحمل می شوند در بلندمدت و از طریق مشتریانی که وفادار شده اند پاسخ داده می شود. ساسر و همکارانش نیز در مقاله خود تحت عنـــوان چرا مشتـریان رضایتمند هم می پرند؟ که در مجله هاروارد بیزینس منتشر کردند، نشان داده اند که شرکتهایی که به نتایج و بررسیهای خود در رابطه با رضایت مشتریانشان دلخوش کرده اند، دچار اشتباه بزرگی شده اند. آنان نشان دادند رضایتمندی مشتریان کافی نبوده و اگر چنانچه یک مشتری مجدداً برای خرید باز نگردد (ریزش کند) آنان دچار چه ضررهایی خواهند شد. ریچهلد و ساسر در مقاله خود (1990) نشان دادند که 5 درصد کاهش در تعداد مشتریان باعث از دست رفتن 85 درصد سود بانک ها و 50 درصد سود شرکتهای بیمه می شود و در عین حال 5 درصد افزایش در میزان نگهداری مشتریان باعث افزایش 25 تا 125 درصدی سودآوری بانک ها و 75 درصدی سودآوری صنایع دیگر می شود. در این مقاله اشاره شده است که تنها و تنها اگر یک مشتری خیلی رضایتمند باشد در این صورت وفاداری او معنا پیدا می کند. دیگر مطالعات نیز نشان داده اند که کسانی که گزینه کاملاً راضیم را انتخاب کرده اند 6 بار بیشتر از کسانی که گزینه راضیم را انتخاب کرده اند اقدام به خرید مجدد کرده اند و 42 درصد بیشتر از سایرین وفادار هستند
هر چند در گامهای نخستین، شاخصهای رضایتمنــــــدی، معیارهای خوبی برای اندازه گیری وفاداری هستند، ولی بایستی از شاخصهای استوارتری همچون ماندگاری مشتریان و آزمون اسیدی نیز یاری گرفت. زیرا ممکن است مشتریان از روی ناآگاهی یا ناچاری (به دلیل وجود قرارداد درازمدت) با سازمان باشند یا احتمالاً برخی از کارکنان نیز به دلیل نداشتن اندیشه های نو یا بلندپروازی، سالیان سال با یک سازمان بمانند. استفاده کم یک مشتری از یک نوع خدمت ممکن است در اثر عوامل موقعیتی مانند در دسترس نبودن یا اولویت نداشتن آن خدمت برای مشتری باشد. بنابراین، نتایجی که از روش اندازه گیری رفتارها حاصل می شود، نمی توانند به طور کامل مبین میزان وفاداری مشتری باشند. چرا که گرایشها، اهداف و استراتژی های فرد نیز براین میزان موثرند.خوشبختانه تحقیقات زیادی در مورد رضایتمندی مشتری و سایر موضوعهای مرتبط در صنایع مختلف به انجام رسیده است، به تازگی در کشور ما نیز به منظور تفهیم جایگاه مشتری و فرهنگ مشتری مداری در سازمانها و شرکتهای مختلف دولتی طرح تکریم ارباب رجوع به اجرا گذارده می شود. چرا که همگی دریافته اند که جلب مشتریان به نزد خود کار ساده ای است، ولی آنچه که مهم است حفظ و نگهداری آنان است.
وفاداری مشتری
بازاریابان تا دیروز تنها در اندیشه یافتن مشتری بودند و گروه فروش در پی شکار مشتریان تازه بود ولی در دیدگاه امروزی؛ بازاریابی یعنی رشددادن مشتری یعنی توجه به رضایتمندی وی و کیفیت از دیدگاه وی در نهایت امروزه هنر بازاریابی آن است که مشتریان یک سازمان در داخل همکار و در خارج از سازمان حامی و طرفدار سازمان باشد امروزه متعهدکردن مشتری جایگاه ویژه ای پیدا کرده است.پرداختن به مقوله وفاداری و مطالعه وفاداری به نام و نشان (مارک) و وفاداری مشتریان توسط افراد زیادی بسط و گسترش داده شد. وفاداری، ذهنیت مثبتی را در اذهان شنونده ایجاد می کند. هرکسی از یک دوست خوب، همسر و یا همکار خوب توقع دارد که به او وفادار بماند. در اغلب موارد وفاداری از روابطی سرچشمه می گیرد که طرفین رابطه هردو برنده باشند. به هرحال وفاداری عبارتست از: وجود یک نوع نگرش مثبت به یک موجود (مارک، خدمت، مغازه یا فروشنده) و رفتار حمایتگرانه از آن همان طور که مشاهده می شود در تعریف وفاداری دو رویکرد دیده می شود:
رویکرد نگرشی؛
رویکرد رفتاری.
اما تعریف کاملتری نیز از وفاداری وجود دارد که توسط ریچارد اولیور (1999) مطرح شده است: وفاداری به یک تعهد قوی برای خرید مجدد یک محصول یا یک خدمت برتر در آینده اطلاق می شود، به صورتی که همان مارک یا محصول علی رغم تاثیرات و تلاشهای بازاریابی بالقوه رقبا، خریداری گردد. (کارولین 2002)
اگر بخواهیم تعریف وفاداری مشتری را به صورت گسترده تری نشان دهیم به این صورت است که وفاداری با سه عنصر زیر همراه است.
1 - عنصر رفتاری مشتری که همان تکرار عمل خرید است؛
2 - عنصر نگرشی مشتری که همان تعهد و اطمینان مشتری است؛
3 - عنصر در دسترس بودن گزینه های زیاد برای انتخاب و انجام عمل خرید.
البته الیور رویکرد نگرشی را به سه قسم مجزا تقسیم کرده است:
وفاداری شناختی که به رفتار مشتری منجر شده و به باور مشتری مربوط می شود؛
وفاداری احساسی که به تعهد و اعتماد مشتری منجر شده و به احساس وی مربوط می گردد؛
وفاداری کنشی که به قصد مشتری برای انجام عمل خرید در آینده مربوط می شود.
وفاداری شناختی در مقایسه با دو نوع دیگر از قدرت بیشتری برای ایجاد وفاداری مشتری برخوردار است (همان منبع).
اما ممکن است این سوال مطرح شود که اصولاً چرا مشتریان وفادار سودآورند؟
صاحبنظران دانش بازاریابی مزایای زیادی را برای وفاداری برشمرده اند که برخی از بارزترین آنها عبارتند از:
1 - کاهش هزینه های جذب مشتریان جدید؛
2 - کاهش حساسیت مشتریان به تغییرات و قیمتها؛
3 - منافع حاصل از ارزش طول عمر مشتری(CROSS - SELLING & UP-SELLING) ؛(2)
4 - عملکرد مثبت از طریق افزایش قدرت پیش بینی؛
5 - افزایش موانع برای ورود رقبای جدید.
اما با تمام اینها مزایا و منافعی که در اثر بلوغ مشتریان در شرکتها و در بلندمدت حــاصل می شـــــود دارای اجزای زیر است. (کورایتز، 1998).
1 - هزینه های جذب: این هزینه ها شامل قیمتی است که شرکت در بار اول برای جذب هرمشتری متحمل می شود. این قیمت شامل هزینه های تبلیغات مستقیم، کمیسیون فروش، نیروهای فروش، ترفیعات و... است که مستقیماً برای جذب این مشتریان پرداخت می شود این هزینه در سال اول نمی تواند توسط درآمدهای حاصله تسویه گردد.
2 - سود پایه: به مابعد تفاوت درآمدهای حاصل از فروش نهایی شرکت و هزینه های شرکت در سال دوم مربوط می شود.
3 - رشد درآمد: سود واقعی در حقیقت از آنجا شروع می شود که مشتری خریدهایی به مقدار و انواع بیشتر انجام می دهد و ارزشهای حاصل از وفاداری خود را نشان می دهد.
4 - صرفه جویی: شرکتها و مشتریان هردو با افزایش تجربه یاد می گیرند که چطور عملکرد موثرتری داشته باشند و صرفه جوئیهای اقتصادی در خصوص سرعت و زمان و... صورت می گیرد.
5 - مراجعات: افزایش قدرت پیش بینی شرکتها از طریق مشتریان وفادار و کاهش ریسک مشتریان برای بازگشت مجدد برای خرید، در کل به بهبود نرخ بازگشت سرمایه شرکت و افزایش سود عملیاتی شرکتها منجر می گردد.
6 - صرف قیمت : مشتریان وفادار اغلب تمایل به پرداخت دارند و برای استفاده از کوپن های تخفیف و دیگر ابزارهای ترفیعی علاقه اندکی از خود نشان می دهند در حقیقت آنها به قیمتها حساس نیستند. هسکت و همکاران وی (1994) مدلی تحت عنوان زنجیره خدمت و سود (THE SERVICE - PROFIT CHAIN) ارائه کردند که نشان می دهد که چگونه کیفیت خدمات باعث افزایش رضایت کارکنان و بهره وری آنان و در نتیجه افزایش رضایت مشتری تا حدی که به وفاداری و در نتیجه سودآوری شرکتها منجر می شود (پالمر، 2000،210)
سایر عوامل موثر بر وفاداری
علاوه بر عواملی که به تفصیل به شرح آنها پرداخته شد& عوامل دیگری نیز وجود دارند که در ایجاد و یا حفظ وفاداری مشتری نسبت به ارائه کننده خدمت موثرند. اگرچه این عوامل به دلیل آنکه، سازمان نمی تواند آنها را به طور مستقیم کنترل کند و جزو انگیزشهای مستتر در الگوهای رفتار مشتریان است، اما اشراف به آنها برای مدیران بازاریابی ضروری است (کاتلر، 1376، 308). در حقیقت از آنجایی که وفاداری به هرچیز یک مفهوم درونی است که باور و نگرش افراد شکل می دهد و باعث می شود ما بتوانیم مصادیق آن را در رفتار افراد مشاهده کنیم ولی نکته اینجاست که این مشاهده نمی تواند دلیلی بروجود یا عدم وجود وفاداری باشد. چرا که مشخص گردید که عوامل دیگری هم هستند که بر رفتار مشتری در عمل تاثیر گذارده و باعث تکرار عمل خرید می شود. این عوامل عبارتند از عادت، ارزانی، بی تفــــاوتی و هزینه های جابجایی و ریسک هایی است که فرد در اثر جابجایی از یک ارائه کننده به ارائه کننده دیگر و به عبارت دیگر ریزش باید متحمل شود. چنانچه این هزینه ها و ریسک ها برای مشتری زیاد باشد می تواند به عنوان موانعی برای جابجایی وی تلقی شده و احتمالاً باعث افزایش وفاداری لااقل در نوع رفتاری آن و یا اینکه نه حبس مشتری منجر شود.
نتیجه گیری
با مرور آنچه که گفته شد درمی یابیم که با گسترش رقابت و اشباع شدن بسیاری از بازارها و تغییرات پیوسته در محیط و ترکیب جمعیت، شرکتها با این واقعیت روبرو شدند که امروزه دیگر مانند گذشته شرکتها با یک نظام اقتصادی رو به گسترش و بازارهای در حال رشد روبرو نیستند. امروزه هر مشتری ارزش ویژه خود را دارد و شرکتها برای به دست آوردن سهم بیشتری از بازار ثابت یا رو به کاهش باید مبارزه کنند. بازاریابان تا دیروز تنها در اندیشه یافتن مشتری بودند و گروههای فروش در پی شکار مشتریان تازه بود ولی در دیدگاه امروزی بازاریابی یعنی «رشد دادن مشتری یعنی توجه به رضایتمندی و ارتباط موثر با وی و کیفیت از دیدگاه وی. در این راه کـــاهش انواع هزینه ها و ریسک های مشتریان برای دسترسی به محصولات و افزایش هزینه ها و ریسک های مشتریان در صورت رویگردانی و جابجایی، نیز می تواند گام مهمی در وفادار کردن مشتریان باشد.
سیدمسعودراسخی ::: سه شنبه 88/6/17::: ساعت 1:59 عصر
نظرات دیگران: نظر
راههای آرام کردن مشتری ناراضی
مواجه شدن و برخورد با یک مشتری ناراضی و عصبانی، کابوسی است که تمامی صاحبان کسب وکارها آن را تجربه می‌کنند. زمانی که اشتباه یا مشکلی در ارایه‌ی خدمات یا محصولی رخ دهد، مشتریان شکایت‌های خود را آغاز می‌کنند. سپس خشم آنها اوج گرفته و تبدیل به فریاد میشود.
اگرچه لازم است که تمامی افرادی که در کسب و کارهای کوچک هستند، به این گونه خشم ونارضایتی از سوی مشتریان خود پایان داده و به آنها برای برطرف کردن مشکلات موجود اطمینان خاطر دهند، اما یافتن نقطه‌ی پایان این گونه نارضایتی‌ها کار ساده‌ای نیست.
<!--[if !supportLineBreakNewLine]-->
<!--[endif]--> برای مشاهده متن کامل به ادامه مطلب مراجعه فرمایید.
در زیر به بیان هفت روش و گفتار گوناگون برای پاسخگویی به ناخوشایندترین موقعیت‌ها می‌پردازیم:
1) اجازه بدهید به همراه یکدیگر مشکل به وجود آمده را بررسی کنیم.
این عبارت ساده، از اهمیت و قدرت تاثیرگذاری بالایی بر روی مشتری شما برخوردار است. با درخواست از مشتری ناراضی خود برای بررسی و بحث درباره‌ی مشکل به وجود آمده، وی را بیشتر به تفکر درمورداین مسئله وا دارید تا ابراز خشم و نارضایتی! بدین روش، کارها با آرامش بیشتری پیش خواهند رفت. علاوه بر این، شما با این عمل در حقیقت به طرف مقابل نشان می‌دهید که برای مشکل ویاهمیت قایل‌اید و درصدد برطرف کردن آن هستید. این بحث و بررسی به شما فرصت می‌دهد تا با دقت به مشکلات گوش فرا داده و راهکاری برای برطرف کردن آن ارایه دهید.
2) بیایید درباره‌ی این مشکل به صورت حضوری با هم گفت‌وگو کنیم.
اگر یک مشتری از طریق ارتباط تلفنی به ابراز شکایت پرداخت، به وی پیشنهاد کنید تا برای بررسی وبرطرف کردن مشکل موجود، به صورت حضوری با یکدیگر ملاقاتی داشته باشید. بدین صورت، مکالمه‌ی شما جنبه‌ای کنترل شده و موثر خواهد داشت.
3) بهتر است شخص سومی نیز از وجود مشکل پیش آمده اطلاع یابد.
شما می‌توانید با کمک گرفتن از یک طرف سوم (می‌تواند یکی از شرکای شما و یا هر فرد دیگری باشدکه با شما همکاری می‌کند) به برخوردهایی که بین مشتریان و دارندگان کسب و کار پیش می‌آید، خاتمه دهید. بدین صورت که از آنها بخواهید به مشکل پیش آمده گوش فرا دهند. با این کارمی‌توانید وضعیت دشوار به وجود آمده را تغییر دهید. از وی بخواهید تا به عنوان یک فرد بی‌طرف، وضعیت را تا آن جا که امکان دارد به صورت منطقی بررسی کند تا بدین ترتیب هم شما و هم طرف ناراضی را قانع و راهنمایی کند.
4) بگذارید ببینیم برای رفع این مشکل چه می‌توان کرد.
با سنجیدن و بررسی همه جانبه‌ی مشکل به وجود آمده، به شما کمک می‌کند تا هر چه بهتر وسریع‌تربتوانید راه حل مناسبی برای برطرف کردن آن ارایه دهید که باعث رضایت و خشنودی همگان شود. همچنین ارایه‌ی راهکاری مناسب باعث میشود که اتهامات و سوءظن‌های گذشته‌ی افرادناراضی نسبت به شما برطرف گردند.
5) نظرات افراد شاکی را درباره‌ی چگونگی حل مشکل جویا شوید.
در استفاده از این روش باید هوشیار باشید. اگر فکر می‌کنید که می‌دانید مشتری ناراضی چه تقاضایی از شما دارد و می‌دانید که درخواست وی غیر قابل قبول است، از این روش استفاده نکنید. اما چنانچه راه‌حلی که مشتری به شما ارایه خواهد داد، به روشنی مشخص نبود، راه حل مناسب‌تری را به ویپیشنهاد کنید. در مقابل، مشتری نیز ممکن است راه حلی پیشنهاد کند که هزینه‌ی بالایی برایشماوشرکت‌تان به همراه داشته باشد، بنابراین باید بسیار مراقب و هوشیار باشید.
6) روشهایی را ارایه دهید که مشکل به وجود آمده دوباره تکرار نشود.
در این جا بار دیگر نشان دهید که به نظرات و پیشنهادهای مشتریان خود علاقه و توجه دارید. شما نه تنها با دقت و توجه لازم، نتیجه و راه حل مناسبی را ارایه داده‌اید، بلکه به طور کامل اطمینان می‌یابیدکه این مشکل بار دیگر تکرار نشود.
7) تا آن جا که می‌توانید از الفاظ "اول شخص جمع" استفاده کنید.
توجه داشته باشید که شش نکته‌ی بالا با "اول شخص جمع" آغاز میشوند. مهم نیست که چگونه به مشکل مشتری ناراضی رسیدگی می‌کنید؛ تلاش کنید تا آن جا که امکان دارد در هر راهکاری که ارایه می‌دهید خود را نیز درگیر کنید. با استفاده از ضمیر "ما" به جای "آنها"، به طرف مقابل خود نشان دهید که که مشکل وی را درک کرده و آن را مهم تلقی می‌کنید
کلمات کلیدی : راههای آرام کردن مشتری ناراضی
مواجه شدن و برخورد با یک مشتری ناراضی و عصبانی، کابوسی است که تمامی صاحبان کسب وکارها آن را تجربه می‌کنند. زمانی که اشتباه یا مشکلی در ارایه‌ی خدمات یا محصولی رخ دهد، مشتریان شکایت‌های خود را آغاز می‌کنند. سپس خشم آنها اوج گرفته و تبدیل به فریاد میشود.
اگرچه لازم است که تمامی افرادی که در کسب و کارهای کوچک هستند، به این گونه خشم ونارضایتی از سوی مشتریان خود پایان داده و به آنها برای برطرف کردن مشکلات موجود اطمینان خاطر دهند، اما یافتن نقطه‌ی پایان این گونه نارضایتی‌ها کار ساده‌ای نیست.
<!--[if !supportLineBreakNewLine]-->
<!--[endif]--> برای مشاهده متن کامل به ادامه مطلب مراجعه فرمایید.
در زیر به بیان هفت روش و گفتار گوناگون برای پاسخگویی به ناخوشایندترین موقعیت‌ها می‌پردازیم:
1) اجازه بدهید به همراه یکدیگر مشکل به وجود آمده را بررسی کنیم.
این عبارت ساده، از اهمیت و قدرت تاثیرگذاری بالایی بر روی مشتری شما برخوردار است. با درخواست از مشتری ناراضی خود برای بررسی و بحث درباره‌ی مشکل به وجود آمده، وی را بیشتر به تفکر درمورداین مسئله وا دارید تا ابراز خشم و نارضایتی! بدین روش، کارها با آرامش بیشتری پیش خواهند رفت. علاوه بر این، شما با این عمل در حقیقت به طرف مقابل نشان می‌دهید که برای مشکل ویاهمیت قایل‌اید و درصدد برطرف کردن آن هستید. این بحث و بررسی به شما فرصت می‌دهد تا با دقت به مشکلات گوش فرا داده و راهکاری برای برطرف کردن آن ارایه دهید.
2) بیایید درباره‌ی این مشکل به صورت حضوری با هم گفت‌وگو کنیم.
اگر یک مشتری از طریق ارتباط تلفنی به ابراز شکایت پرداخت، به وی پیشنهاد کنید تا برای بررسی وبرطرف کردن مشکل موجود، به صورت حضوری با یکدیگر ملاقاتی داشته باشید. بدین صورت، مکالمه‌ی شما جنبه‌ای کنترل شده و موثر خواهد داشت.
3) بهتر است شخص سومی نیز از وجود مشکل پیش آمده اطلاع یابد.
شما می‌توانید با کمک گرفتن از یک طرف سوم (می‌تواند یکی از شرکای شما و یا هر فرد دیگری باشدکه با شما همکاری می‌کند) به برخوردهایی که بین مشتریان و دارندگان کسب و کار پیش می‌آید، خاتمه دهید. بدین صورت که از آنها بخواهید به مشکل پیش آمده گوش فرا دهند. با این کارمی‌توانید وضعیت دشوار به وجود آمده را تغییر دهید. از وی بخواهید تا به عنوان یک فرد بی‌طرف، وضعیت را تا آن جا که امکان دارد به صورت منطقی بررسی کند تا بدین ترتیب هم شما و هم طرف ناراضی را قانع و راهنمایی کند.
4) بگذارید ببینیم برای رفع این مشکل چه می‌توان کرد.
با سنجیدن و بررسی همه جانبه‌ی مشکل به وجود آمده، به شما کمک می‌کند تا هر چه بهتر وسریع‌تربتوانید راه حل مناسبی برای برطرف کردن آن ارایه دهید که باعث رضایت و خشنودی همگان شود. همچنین ارایه‌ی راهکاری مناسب باعث میشود که اتهامات و سوءظن‌های گذشته‌ی افرادناراضی نسبت به شما برطرف گردند.
5) نظرات افراد شاکی را درباره‌ی چگونگی حل مشکل جویا شوید.
در استفاده از این روش باید هوشیار باشید. اگر فکر می‌کنید که می‌دانید مشتری ناراضی چه تقاضایی از شما دارد و می‌دانید که درخواست وی غیر قابل قبول است، از این روش استفاده نکنید. اما چنانچه راه‌حلی که مشتری به شما ارایه خواهد داد، به روشنی مشخص نبود، راه حل مناسب‌تری را به ویپیشنهاد کنید. در مقابل، مشتری نیز ممکن است راه حلی پیشنهاد کند که هزینه‌ی بالایی برایشماوشرکت‌تان به همراه داشته باشد، بنابراین باید بسیار مراقب و هوشیار باشید.
6) روشهایی را ارایه دهید که مشکل به وجود آمده دوباره تکرار نشود.
در این جا بار دیگر نشان دهید که به نظرات و پیشنهادهای مشتریان خود علاقه و توجه دارید. شما نه تنها با دقت و توجه لازم، نتیجه و راه حل مناسبی را ارایه داده‌اید، بلکه به طور کامل اطمینان می‌یابیدکه این مشکل بار دیگر تکرار نشود.
7) تا آن جا که می‌توانید از الفاظ "اول شخص جمع" استفاده کنید.
توجه داشته باشید که شش نکته‌ی بالا با "اول شخص جمع" آغاز میشوند. مهم نیست که چگونه به مشکل مشتری ناراضی رسیدگی می‌کنید؛ تلاش کنید تا آن جا که امکان دارد در هر راهکاری که ارایه می‌دهید خود را نیز درگیر کنید. با استفاده از ضمیر "ما" به جای "آنها"، به طرف مقابل خود نشان دهید که که مشکل وی را درک کرده و آن را مهم تلقی می‌کنید
سیدمسعودراسخی ::: سه شنبه 88/6/17::: ساعت 1:47 عصر
نظرات دیگران: نظر
لیست کل یادداشت های این وبلاگ
مدیریت فروش
10استراتژی مهم درمدیریت بخش فروش
7رمزپنهان برای فروش موفق
ویژگیهای یک فروشنده موفق
هنرفروش
هنرفروش
مهندسی معکوس
استراتژی تولید وعملیات مبتنی برزمان
تاثیرروابط عمومی دربازاریابی
هفت خطادرشروع یک تجارت
چگونه یک ایده جدیدرابه سوددهی برسانیم
هدف گذاری درتبلیغات تجاری وارتباطات منسجم بازاریابی
راهکارهای تحقق مهندسی فروش
تکنیک های نهایی سازی فروش
فروش درارتفاع هزارپایی
[همه عناوین(60)][عناوین آرشیوشده]
10استراتژی مهم درمدیریت بخش فروش
7رمزپنهان برای فروش موفق
ویژگیهای یک فروشنده موفق
هنرفروش
هنرفروش
مهندسی معکوس
استراتژی تولید وعملیات مبتنی برزمان
تاثیرروابط عمومی دربازاریابی
هفت خطادرشروع یک تجارت
چگونه یک ایده جدیدرابه سوددهی برسانیم
هدف گذاری درتبلیغات تجاری وارتباطات منسجم بازاریابی
راهکارهای تحقق مهندسی فروش
تکنیک های نهایی سازی فروش
فروش درارتفاع هزارپایی
[همه عناوین(60)][عناوین آرشیوشده]
>> بازدیدهای وبلاگ <<
بازدید امروز: 13
بازدید دیروز: 4
کل بازدید :61650
بازدید دیروز: 4
کل بازدید :61650
>> درباره خودم <<
سیدمسعودراسخی
هموطن گرامی این وبلاگ درزمینه مدیریت بازرگانی وفروش مطالب علمی وعملی منتشر می نمایدلذاایده هاومطالب شمازمینه افزایش اطلاعات خوانندگان این وبلاگ رافراهم می نمایید پس منتظر نظرات ومطالب سبز شماعزیزان هستیم سیدمسعودراسخی
هموطن گرامی این وبلاگ درزمینه مدیریت بازرگانی وفروش مطالب علمی وعملی منتشر می نمایدلذاایده هاومطالب شمازمینه افزایش اطلاعات خوانندگان این وبلاگ رافراهم می نمایید پس منتظر نظرات ومطالب سبز شماعزیزان هستیم سیدمسعودراسخی
>>دسته بندی یادداشت ها<<
بازاریابی[5] . فروش[5] . فروشندگی[2] . قیمت گذاری . مدیریت . مدیریت ازنقطه صفر . مدیریت زمان . مدیریت ژاپنی . مدیریت فروش . مشتری یاناقل ویروس دربازاریابی ویروسی . منافع وهزینه های وفاداری مشتری . مهندسی معکوس . هفت قانون طلایی مذاکرات فروش . واژگان واصطلاحات بازاریابی . ویژگیهای مدیرآینده . ویژگیهای یک فروشنده موفق . فروش درارتفاع هزارپایی . 10نکته درباره بازاریابی خودتان وتجارت . استراتزی تولید . استراتژی کسب وکارشرکت ای بی بی . استفاده ازمبانی روانشناسی دربازاریابی . پدربازاریابی(فیلیپ کاتلر) . پنج ویژگی مدیربرای تیم سازی . پنجاه روش جذب مشتری . تجارت . تکنیک های نهایی سازی فروش . تماسهای تجاری ازطریق کارت ویزیت . توصیه هایی برای توازن بین کاروزندگی . تولید . خودرامجبوربه پیشرفت کنید . درسهای بزرگ ازمدیران بزرگ . ده استراتژی ارتقاءفروش برای افزایش منافع شما . راهکارهای تحقق مهندسی فروش . راههای آرام کردن مشتری ناراضی . رمزهای پیداکردن مشتری . رهبران نضریه کیفیت(تاگوچی) . رهبران نظریه کیفیت(ادواردزدمینگ) . رهبران نظریه کیفیت(جوزف جوران) . رهبران نظریه کیفیت(فلیپ کرزابی) . روابط عمومی بازاریابی . روانشناسی مذاکره دربازاریابی . رویا-ارزیابی وذوق:عوامل سازنده یک مدیرموفق . شعارتبلیغاتی جذاب وگیرا .
>>آرشیو شده ها<<
>>لوگوی وبلاگ من<<
>>اشتراک در خبرنامه<<
>>طراح قالب<<
